董事长在总管理部和人力资源部全体人员座谈会上提出要求Word文档下载推荐.docx
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最早邢台旭阳墙上写的就是这两句话,但现在总部,包括人力资源部和总管理部,变成了员工成为了我们的管理对象,出现了很多员工提意见反映人力资源部脸比较冷,态度比较差,事情难办,总管理部就是做一些行政性工作,就是考核、打分,打分就有高有低,反而行政服务跟不上。
态度不好服务不好,待遇再高奖金再高,员工也不会满意;
反而,你心中有他,条件差点标准低点,都没问题。
旭阳十五年来总管理部这个岗位是集团最核心的岗位,是最重要的岗位。
集团成立之初第一个岗位就是总管理部,当时没有叫办公室、企管部、综合部等等,是吸取了一些国企在前台、在后台服务、岗位林立、部门分割的教训,是想有一个总的部门把所有的工作都揽下来,这样办事效率就高,比较统一,现在国内的企业叫总管理部的也只有旭阳,也是旭阳的特色,第一任经理是李强,现任河北旭阳的总经理,接下来是王国华、王英其,当时都是一般职员、副经理,现在都成长为总经理了。
那时候旭阳不大,但对人的要求很高,在原来的企业他们职位都不低,但到旭阳就要归零,要从头做起,有了总部以后总管理部总经理最早是闫英华,然后是刘书法,在此期间创建了贸易公司,后来是石峰,现任北京旭阳总经理,王国华,现在是唐山旭阳总经理等等。
总管理部这个工作不好干,也干不好,但是都被提拔成总经理,是因为集团对总管理部要求很高,要求很严,他们被重用,说明总管理部承担了集团重大的管理任务,包括组织的再造、流程的设置、制度的制定、企业文化发育,包括员工的日常管理等等。
后来有了人力资源部,做员工的管理方面就比较专业了,但总管理部的职责仍然没有丢,包括文化中心始终在总管理部,文化中心的工作核心和职能不是搞活动,而是体现在员工管理方面凝聚人心、凝聚士气。
2005年总部成立以后,集团可能是放松了对总管理部的管理,层级多,老总们在亲自抓,分级也比较多,到现在总管理部这些员工我都不熟,说明集团管理幅度在增加,管理层次在增加,还有就是总管理部设了这么多岗位,内部的管理因为层级的增加反而降低了管理的能力,管理的弱,反而没有层级扁的时候,老板亲自带的时候管理得好。
最早的总管理部,每人每天做什么心里都有数。
这些人为什么成长得这么快,一个基层员工几年就成为总经理,就是因为你的一点一滴老板都在亲自抓,公司都在亲自控制、亲自管,包括你读什么书、业余时间干什么事、你心里想什么等等,都明白。
我们真正做到了上下同欲。
《孙子兵法》中说:
“上下同欲者胜”。
这个部门是这样打造出来的。
旭阳的文化如果有根基、有凝聚力的话,它的核心就在总管理部。
但是近几年,随着部门变化、人员更迭,随着部门再扩大,这种士气、这种凝聚力没有了,不具备了集团总管理部应有的协调所有部门、面对所有部门的力度。
虽然说职能和职权还在,但人心、号召力和影响力已经没有了。
这是总管理部目前存在的最大问题,也包括人力资源部。
反映在服务质量在下降、运作的能力在下降,员工的向心力在下降,号召力在下降。
董事长指出,通过这次座谈会,就总管理部和人力资源部怎样提高服务意识、提高服务质量、怎样从精神状态上回到旭阳创业最初的那种状态进行探讨。
解决这些问题是我们公司能够在现有基础上向前再跨一步的基础。
否则制定的那些制度都是空的。
工作总是要有人去带,制度总是要有些人去率先执行,去垂范执行。
旭阳最早的总管理部,上班永远是最早的,下班是最晚的,加班是最在前的,分奖金是最后的,永远是这样,受公司批评也是最严格的,受处罚是最严重的。
总管理部这个部门是这样被打造出来的,不是遇到利益的时候和大家争,遇到工作的时候推,遇到加班的时候躲。
现在,我们集团安排的这些外派干部,需要对管理方面有些要求的话,我们还是首先考虑让他们到邢台旭阳总管理部任职,先后我们派出了三个干部到邢台旭阳去任职,感受旭阳文化的基础。
现任中煤旭阳顾问的陈新民在邢台旭阳主持工作8年时间,后来陈新民病倒在工作岗位上,休息了。
我听说陈新民生病住院期间,在集团没有任何要求的情况下,有超过100人次去医院看望他。
这说明什么?
这就是文化的基础,凝聚力的基础,战斗力的基础。
哪个企业能到这个程度?
!
现在邢台旭阳是我们最小的一个公司,生产稳定,一年就是60多万吨。
邢台旭阳最高的时候能达到连续生产几年不丢一炉,4.3米也好,2.5米也好。
这说明了我们的战斗力、凝聚力,说明我们的一线员工对公司、对流程控制得严格,而背后是一种精神的支撑,不是1000、2000元钱那点工资。
像这种例子,在邢台旭阳多得是。
当时我们公司“一分为三”,成立合资公司中煤旭阳、并购保定焦化厂成立河北旭阳的时候,邢台旭阳储存了十几个副总,成立了六七个部门,其中项目部大概十几个人。
总管理部很多干部都在简陋的办公条件下办公。
2003年,旭阳营业收入突破5亿,2004年突破10亿的时候,大家还都在邢台旭阳那个老的办公楼上办公。
当时客户说了一句话,知道旭阳名声很大,企业实力很强,但是没有想到旭阳的办公条件这么差。
现在主管营销的集团副总裁杨振华当时的办公条件,大家有机会可以去看一看,条件非常简陋,但是非常干净整洁。
所以,我想虽然我们有了集团总部,有了这么多年的奋斗历程,应该说旭阳积累了很多自己的传统文化,但是大家很多人都不知道。
新来的员工学历越来越高、职位也越来越高,但是总是认为旭阳的文化不知道是什么样的。
我刚才讲的点点滴滴都体现了旭阳的文化。
比如说我讲的陈新民,我们普通的一个副总,一个老工程师,对邢台旭阳员工的管理是最严格的,几近于苛刻,他在工作岗位病倒以后,100多人次自发去看他,这说明什么。
平时陈新民没有笑容,管理最严格,谈话也是最严肃的。
大家可以去看看陈新民当初的工作日志、当初的工作记录、主持会议的记录,可以看出他对管理和员工的要求是最严格的,应该是在我们的副总当中是最严格的一个。
为什么能得到这种尊重呢?
所以管理也好、文化也好,不是松了才舒服,不是没人管才舒服,不是一味迎合、一味迁就才舒服,大家才认同。
很多新人来旭阳以后总是认为旭阳文化苛刻,很多地方不理解,还是需要大家有个正确的认识。
今天会议就本着这样一个方向。
首先看看我们这两个部门存在什么问题;
其次,我们往哪个方向去努力,在工作中有哪些做得不周到的地方,尤其是对员工服务、对客户服务这些方面,我们应该如何改进等等。
我们做工作,无论是搞科技、集团公司,还是商场、贸易公司,我们面临的只有两个问题,一个是员工,一个是客户。
这是企业管理最核心的两个方面。
客户也是通过我们提升员工的能力,由员工来面对客户。
所以我们做管理、文化、人力资源,一定要明确服务对象,明确服务理念,明确管理的对象是谁,明确制度面向的是谁,流程和制度对员工是个什么样的关系,你在集团、员工、客户之间是个什么样的位置,这个问题怎么处,理念是什么,宗旨是什么,手段是什么。
我们都学过哲学,我想只要大家把这几个关系搞正了,把主体、客体都搞明白了,我们做工作才有方向,才有目标,才有可能做好,如果出发点都不知道是怎么回事,那你的知识越多、条条框框越多,越不管用。
董事长在谈到园区交流的时候强调,总部与各园区之间交流、联系,这个工作不要空,我们做管理出发点核心是提高效率,把这个事能尽快做下去,这是最核心的东西,你们学管理,核心就是提高效率,提高效率第一要了解你的服务对象,服务对象到底是谁,他需要什么样的服务,他需要我们办什么事,而不是我们管理;
第二,你有更高的工具、理念、方法来服务,来提供支持;
第三,你能够协调,你能够协调资源,为这件事情、为这个项目、为这个制度、为这项工作去提供多方位的帮助,就是协调这个工作,这才是我们总管理部、人力资源部首先要了解的。
其次,你得有能力,有工具、有办法。
第三,能够协调。
可以协调周边的,也可以协调内部的。
这是你做好管理的三个方面,但核心是效率,是时间,是节点,就是说你不能没有节点、你不能没有效率、你不能没有时间要求,这里面可能会遇到一个东西,比如说这件事来了,但是我办不了,办不了之后就遇到几种情况,一种是把工作推掉,给下面推、上面推或者平面推,第二种情况是我这就办,我可以协调上面,也可以协调下面,也可以协调横向,我协调下把它办到底,就两种方法,就两种局面。
现在就要求我们干部,我们的管理人员,谁第一个接到命令,第一个接到指令,就要办到底,不论你职位大小,不论你岗位高低,你可以协调,你可以去上下沟通,但是你接到这个东西就必须办到底,政府和国企人家现在有个制度,叫“首问负责制”,我们可以借鉴,“首问负责制”我们要把这个东西写进我们制度,进入流程。
强化干部管理机制完善人才培养模式
关于干部管理问题,董事长指出,干部管理问题人力资源部要起草一个召开人事座谈会的要求,形成文件,系统整理出来,最终通过召开人事座谈会的形式形成和“四五”规划配套的干部管理体系,或者叫干部晋升体系,或者是干部培养体系、干部培养计划这样一个计划。
人事座谈会的核心是干部座谈。
人力资源部争取在四季度把总部包括北京旭阳、矿业公司、天鹭置业及三个园区一共四个大机构,先把人事座谈会开完,通过座谈会的方式统一思想,统一大家的认识。
人力资源部确实存在着干部管理上的问题,管理力度不够,谈话也不够,流程等管理的很多制度上有很大的差距,干部管理部要把工作做细一些。
两个主要方面的:
一是干部淘汰的比例,原来是7%,分别有干部管理部、监察部及审计部一同完成这个值。
可以根据集团的发展提高比例,达到10%,包括转岗、轮岗、降职,也包括辞退,最严重的是辞退,当然也有触犯法律的那是另外一回事。
7%我们要坚持,可以根据集团的发展适当提高比例,可以到10%。
二是掌握干部的动态,有几个手段,一是干部谈话,同各级干部进行日常的谈话,发现问题要及时报告。
现在的报告制度执行得不好,就是发现干部有问题了不汇报。
本来有情绪了干得也不好,要通报这个事情,向谁通报。
是干部管理部门自己解决还是向谁通报他们来解决,还是通报后有相关主管领导来解决这个事情。
现在我们有举报、监察和审计制度,那是对我们已经犯了错的干部进行处理的制度。
但是有的干部没有违规、违法、违反制度,但工作状态不好,不饱满,敬业精神不高、起不到带头作用,起不到率先垂范的榜样的作用,不尽职尽责等也是问题。
二是每年的721排队的其中的10%,你们要谈话,不谈话不行。
三是干部交流、干部任免、干部换岗过程中的谈话。
这次集团有30多个干部调整,干部在变动过程当中的谈话,这个必须要有记录,要让有关的领导看到这个东西,比方说涉及到河北旭阳的要给李强看,涉及到中煤旭阳的要给李庆华看,并告知集团的两位执行总裁。
这样,我们来共同解决干部管理存在的问题。
还要强调的就是干部管理部还需要一些学习。
因为部门成立时间不长,没有干过这方面的工作,缺乏经验,要向党的一些组织部门、行政管理部门去学习。
旭阳有旭阳的特色,不学也行,把这些日常工作做好就可以了,但是从开拓思维上也需要去学习。
另外,从“四五”规划我们倒推,人才的培养计划是一个倒推模式。
即我们到“四五”末的时候我们有多少员工,要有多少干部,这些干部到底从哪来,从外面请多少,培训多少,内部我们提拔多少,这些人在哪里
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