绩效改进考核制度Word文档格式.doc
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10月1日启动,10月20日结束。
2)季度考核要求在下一季度的第一个月1日启动,第一个月10日结束。
3)月度考核要求在下一个月1日启动,5日结束。
NO.
工作内容
绩效周期示意
参照
月度考核适用
季度考核适用
半年度考核试用
1
绩效计划
实施期前
P
上月25—30日
本季度前月25—30日
3月下旬/9月下旬
2
绩效辅导
实施期中
D
本月(任何时间)
本季度(任何时间)
本半年度中
3
绩效评价
实施期后
C
下月1—5日
本季度下月1—5日
4月上旬/10月上旬
4
绩效诊断
5
绩效沟通
6
绩效改进
A
7
绩效报酬
下月15日
本季度下月15日
4月15日/10月15日
第五条考核的基本原则
公开、公平、公正、注重结果、关注过程
第六条考核层次划分
1)一级考核:
部长级人员
2)二级考核:
课长级(部分主任级)
3)三级考核:
主任级
4)四级考核:
组长级(部分文员级)
5)五级考核:
员工级
第七条考核执行关系
被考核对象自评;
绩效考核委员会会审。
直接上级审核;
绩效考核委员会复核。
间接上级复核。
四级部门负责人评审;
三级部门负责人复评;
二级部门负责人审核。
第八条考核机构设立
1)绩效考核委员会
主任:
总经理
副主任:
副总经理
成员:
各部门部长人力资源课课长绩效专员
2)人力资源课绩效专员负责培训支持、纠偏指导等日常性工作。
3)各部门管理人员负责绩效考核的具体操作等日常工作。
第九条确定绩效目标
如图依次依据公司的目标----部门(部、课、组)的目标----个人的目标从上而下的分解
第十条绩效计划流程
下表中“■”表示责任人要负责的工作
责任人
工作
1.下达绩效目标
2.制定绩效计划
3.审核绩效计划
4.修改绩效计划
5.确认绩效计划
6.实施绩效计划
上级
■
本人
第十一条绩效计划原则
制定绩效计划的时候,要充分考虑并遵守以下3大原则:
SMART原则
1)应有具体内容,拒绝空泛、大口号、大方向
2)应是可测量的,并具有衡量标准
3)应是员工能力范围内的或经过主管指导可达成的
4)要与大目标方向一致,为实现大目标服务的
5)要有时间控制
挑战性原则
6)计划应有一定的高度
共同商讨原则
7)要由主管及员工共同来制定
第十二条绩效计划内容
1)绩效计划主要分两大部分:
工作计划及绩效改进计划
2)工作计划主要有工作项目、计划达成标准、采取措施、所需资源、完成时间等内容,并有机地与KPI结合起来
3)绩效改进计划为改进上一期绩效不足而需要弥补的方面,也包括绩效改进点、改进后要达到的标准、采取措施、所需资源及完成时间等
4)绩效计划须经双方确认再实施
第十三条绩效计划预诊
在审核绩效计划时,上级要引导下级充分考虑以下问题,以保证绩效计划的可行性
1)预计可能妨碍实现绩效计划的问题所在,并加以预防
2)知识方面:
具有实现计划的知识和经验吗?
3)技能方面:
具有应用知识和经验的相关技能吗?
4)外部障碍方面:
存在外部障碍吗?
5)态度方面:
有正确的态度和自信心吗?
第十四条绩效计划调整
在绩效计划的执行过程中,可能会遇到因客观环境发生变化,要对绩效计划进行调整的情况,但要注意:
1)计划可以调整!
2)计划不可以随便调整!
第十五条修改绩效计划的步骤
修改绩效计划必须履行一定的手续,主要有:
1)填写《绩效计划修改报告单》。
2)绩效责任者填写报告单时,要详细说明修改绩效计划的原因,写清修改后的目标内容。
3)绩效计划修改要经直接上级和间接上级同时批准。
4)上级在审批时,仍然要注意同绩效目标责任者协商,取得一致的意见。
批准后,经过修改后的目标即可执行。
5)绩效计划修改后,直接上级要及时将报告单分送给有关部门及协作单位,或将修改后的目标内容、工作计划及进度等情况,通报有关部门与协作单位,以便取得一致。
有时由于客观情况变化或原预期不准,使绩效计划实施发生了困难,为了保证原目标的实现,需要采取一定的补救措施,而这些措施又涉及到上级“提供的保障条件和有关部门的协作支援”,此时,应由目标责任者提出《目标执行困难报告单》,详细说明目标实施的情况、遇到的困难、拟采取的补救措施,经直接上级批准后执行。
第十六条绩效辅导概念描述
1)主管和员工共同完成绩效目标的过程。
2)主管了解和监控目标实现的过程,阶段性地进行检查,强调重点,推动员工达成目标。
3)员工获得指导、表达欲求、提高绩效的过程。
4)帮助、支持员工实现个人计划,指正纠正员工工作行为与目标的偏差。
5)是绩效改进考核的真正核心。
第十七条绩效辅导的意义
1)优秀的绩效是员工在主管有效的辅导下做出来的!
2)主管的绩效绝大部分体现在下属的绩效上。
3)是帮助员工职业发展的最好体现
第十八条如何辅导
1)主管主动找出员工工作计划中的若干关键节点,及时进行监控
2)主管对员工提出的支援请求给予热情的、及时的、充分的支持
3)及时掌握员工的工作情绪,为员工打气
第十九条怎样才是有效的辅导
有效的绩效辅导可能是以下行为:
1)讨论、会议、决策、培训
2)疑难解答、资源提供、纠正错误
3)提醒、鼓励、认可、牵引
有效的绩效辅导需要体现以下原则:
4)明确并加强期望值
5)针对结果目标和行为目标
6)从员工那里获得反馈并要直接参与
7)正向激励,推动员工实现绩效目标
8)辅导是连续的,并不限于会议形式
第二十条工作总结(自评)
职位担当人要在考核期结束时及时参照《工作计划总结考核表》进行自我工作的总结,
1)工作总结是对工作计划的完成情况进行检讨。
2)工作总结须如实反映计划中工作目标或任务的完成情况、完成时间,如没有达成,或达成不理想,还须总结出存在的问题。
3)工作总结时不能再调整计划的内容、KRA/KPI指标及其权重、衡量标准及起止时间。
第二十一条KRA/KPI数据收集
在制订《工作计划总结表》时,会涉及到KRA/KPI的数据收集,对此要注意:
1)KRA/KPI数据的收集是绩效评价的关键环节,也是有效考核的有力保障。
2)KRA/KPI数据收集需进行归口管理,即由指定的部门指定的人员来组织收集,由相关人员提供,在对这些数据使用之前要进行审核。
3)–确定KRA/KPI的定义和收集方式。
4)–确定收集责任人。
5)–确定衡量指标。
第二十二条周边考核(同事评)
1)周边考核主要考核员工的合作性和服务态度,在实施的第一阶段(2003.11-2004年3月)以调查的方式收集评价结果,作为总考核的成绩参考,占总考核成绩的0%,在实施的第二阶段可酌情提升其占总考核成绩的比重,但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
2)由直接上级确定周边考核人,一般2-3位,必须是在该绩效周期内与该员工工作联系非常紧密的;
3)周边考核人不是固定的;
4)被指定的周边考核人不得借故推托;
5)周边考核人填写好《周边考核表》并签名后直接交还给直接上级。
第二十三条直接上级考核(上级评)
1)直接上级考核主要考核员工的绩效,基本上占总考核成绩的80%,但要视不同岗位的工作性质在做细致分类。
2)依据KPI进行考核,KPI是考核要素、考核标准及考核权重的主要参考。
3)在目标管理的基础上来考核,把员工的实际完成情况与工作计划进行对比,评价员工的绩效。
4)直接上级考核时填写《工作计划总结考核表》。
第二十四条绩效评价信息来源
1)员工工作计划、总结表。
2)考核人的日常观察、记录。
3)KPI统计数据。
4)工作产品(如简报、纪要等)、定期工作总结及汇报材料。
5)第三方证词(团队成员的、相关部门意见或证明材料。
)
第二十五条绩效评价的原则
1)以结果为导向。
2)客观性原则,在了解情况的基础上评价。
3)公平性原则,不能忽严忽松。
4)不能脱离标准,即不能脱离KPI。
第二十六条绩效评价误区
考核者进行绩效评价时,要最大限度地减少个人心理因素或情感因素引起的考核误差,避免落入心理误区
1)光环化倾向。
考核中,将被考核者某一优点或缺点扩大,以偏概全,一好百好或一无是处。
凭个人印象考核下属。
2)宽容化倾向。
考核中不敢认真负责,有意放宽考核标准。
3)集中化倾向。
不敢拉开差距,考核结果集中于中间及偏上等级,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关的事实依据。
4)好恶倾向。
依个人的好恶进行考核,自己擅长的方面,考核尺度严;
不擅长的方面,考核宽一些,不能做到实事求是。
5)逻辑推断倾向。
由一个考核指标推断另一个考核指标。
6)倒推化倾向。
即先为某人确定一个考核等级或考核分数,然后将考核分数倒推分布于各考核要素。
7)轮流倾向。
为应付制度的有关规定,将差或好的考核等级,在下属间轮流分配。
8)人际关系化倾向。
把被考核者与自己的关系好坏,作为考核的依据,或作为拉开考核档次的重要因素,或把考核作为打击报复的工具。
9)临时化倾向。
平时不关心下属,不关注考核工作,临近考核才仓促上阵,忙于应付,考核后也不与下属沟通。
10)随意化倾向。
不按考核制度的规范要求,而依个人意愿和个人的理解,随意地进行考核。
第二十七条绩效诊断箱
发现绩效不理想时,应从以下几个方面考虑,找出绩效不佳的根本原因。
1)知识方面
ü
缺乏管理知识和经验
缺乏时间管理知识
2)技能方面
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- 绩效 改进 考核制度