如何建立企业文化体系Word格式.docx
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然后,在第三阶段,创业团组开始共同努力解决事业发展的技术问题和资源问题,取得技术专利,获得社会承认,登记注册,租房盖楼,开始经营性的运作。
因为初创,因为没有任何现成的规章制度,也因为紧缺的资源和人事工作尚未走上正规,企业的业务组织,决策程序都是通过创业团组之间非正式的个人交往、口头反馈进行,创业者、创业团组的个人偏好、信念、习惯也在此时潜移默化地成为组织的非正式章程,成为习俗。
这些非正式程序,以及种种创业故事,仪式,图腾,符号等等,就成为弥漫于企业内部,无处不在但又不见诸文字的常规和传统。
到第四阶段,随着初步经营的成功,其它合作者、雇员进入组织,协调方式开始慢慢地向正规化,程序化过渡,然后渐渐地通过各种会议、文件、制度固定下来;
同时,为了对外宣传,也为了同化新人,组织开始有意识地将企业传统形成文字,一种共同的历史开始形成。
如果组织的成员相对稳定,或者进出相对比较自由,合者留,不合者则挂冠而去,久而久之,成员的多样性下降,“同志”性上升,留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形态,以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。
从这个角度看,文化犹如组织的灵魂,与生俱来,挥之不去,伴随企业的始终。
差异只是在于其内容,而不是其有无。
既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史,就不是可以根据主管、或业务的需要任意塑造的。
很多时候,员工反对的,与其说是企业文化的“虚”,不如说是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”。
由于文化形成的这种路径相关,和人们所普遍具有的惰性,以及改变人们根本观念的困难(所谓江山易改,本性难移),组织文化的建设与其说是种“文化思想”的建设工作,不如看成是组织成员的筛选、保留工作。
著名的英国Bodyshop创业者就非常重视连锁店业主的选拔,每个业主申请者必须经过复杂的心理测试,家庭访问,以及层层面试,深度访谈,包括回答“你希望怎样死去”这样近乎苛刻离奇的问题。
整个选拔过程可以持续将近两年。
同时,由于企业文化反映的是创业者和高层团队的思维方式,企业文化的建设必须从领导层做起。
在很多时候,要从根本上改变一个企业的文化,常常不得不对最高层的人事做相应变动。
如果把企业文化的建设仅仅看成是改变员工行为,是很难奏效的。
一个企业,企业文化会起着精神主导的作用,所以企业文化的建设是不容忽视的,究竟企业文化该怎样建设管理?
近两年,中国企业对于企业文化已经不再陌生,而且,关于文化的认识,也已经不再简单地停留在员工生活、文体活动等内容上。
许多企业已经提炼出了自己的核心价值观体系。
但是,真正将企业文化的精神层落实在企业管理实践中的企业,依然是凤毛鳞角。
究其原因,我发现,企业在进行文化建设的时候,往往缺少以下的内容:
1、缺乏文化建设的组织体系
在很多企业中,文化建设仅仅是企业老板或在某论坛听到别的企业大谈自己的企业文化,或是在某企业看到独特的文化宣传,于是忽然感到重要,并立即责成办公室或人力资源部主管开展自己的文化梳理与提炼。
并没有一个明确的组织来承担文化建设的职责。
于是,几个月过去了,虽然有了文化理念体系提出来,却没有了下文。
过了一段时间,领导忽然发现没有什么起色,再督促一下。
总之并没有人真正为这个工作负责任,更没有将文化建设的职责落实到业务经理的头上,使得这个工作一直在公司总体工作的边缘,无法转变为公司真正的行为准则。
2、缺乏文化建设的总体规划与详细的计划体系
很多企业的文化建设就像抽羊角风,心血来潮时大张旗鼓搞一阵,然后就将这个工作丢到一边去了。
文化建设也要像战略管理一样进行有效的规划,并在规划的基础上不断按计划进行,使企业文化逐步深化到管理行为中。
3、缺乏文化建设的有效宣导手段与工具
文化建设很重要的手段就是宣传。
但是宣传的方式是否有效也决定了宣传的效果。
很多企业仅仅在公司的墙上贴上一大片标语,没有针对性地宣传这些理念与公司行为的关系。
还有,就是企业的模范宣传工作往往只重视表彰个体,而没有引导性表彰行为。
因此很多企业的员工知道当年的先进是哪些人,却不知道他们为什么受到表彰,也就无法学习他们的先进经验。
文化建设是一个共享公司理念的过程,更深入的宣传体系非常重要。
4、缺乏文化建设与制度和流程的有效结合
有企业的文化管理人员告诉我,他们进行文化建设,近两避免与公司的管理相结合,仅仅组织出一些漂亮的词藻,画一些漂亮的宣传画就可以了。
这样的文化建设是完全两张皮的。
文化建设必须透过制度的建设,让公司的约束体系也符合价值观要求,才能将文化理念转变为公司的文化氛围。
5、缺乏文化建设对员工的落地指导
公司总体的文化理念如何具体指导各个岗位上的员工,是很多企业思考不清楚的事情。
在咨询实践中,我们发现,企业的理念阐述系统很少跟企业特定的岗位要求相关。
因此员工总是显得很茫然。
我们的经验表明,让员工站在自己的岗位上思考核心理念体系并得出符合公司总体文化要求的自己的岗位价值观,才能够保持文化的落地性。
6、缺乏文化建设的目标控制与考核体系
任何企业文化都应该是闭环的。
而没有管理执行的考核,也就没有了管理的闭环。
文化建设的目标与考核是文化建设完整执行的有力控制手段。
尤其在文化建设的初期,文化建设目标的考核就成为强势文化建设的一个重要工具。
企业文化并不是简单的文化运动,而是科学的管理体系。
要将文化建设有效地“管理”起来,就需要一系列的管理手段和工具,并建立起一整套文化管理体系。
企业发展企业文化的目的就在于用一种无形的、精神的东西去统一职工的思想和行动,统一职工的行为价值观念。
通过发展企业文化,有利于增强企业的凝聚力和向心力,增强企业的活力,使每一个企业职工都能感受到一种文化的氛围,一种精神支柱的存在。
企业的发展,根本的因素是人,是企业的职工。
职工主观能动性的发挥,在很大程度上影响着企业的发展。
而企业文化的精髓就是强调人的价值,注重人的因素,注重在更高层次上挖掘人的潜力和潜能。
海尔现象启示我们:
企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。
企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。
在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。
事实上,很多企业的文化建设工作都陷入类似的尴尬——领导言必文化,但是他的企业文化是什么、应该形成怎样的企业文化甚至如何建设企业文化,其实自己都说不清道不明,甚至不客气的说,很多企业领导本来就“没文化”,至少没有达到足够的高度。
真正要做好企业文化建设是一个复杂而长期的工作。
但建立真正意义上的企业文化是很难的,就国内的现状而言,我认为要想建立成功的企业文化必须过这几关:
1.价值观的转变。
现在国内的年轻一代的价值观发生了很大的转变,集体观念淡薄,人人都想突出自己,强调个性。
这对建立一个团结的企业气氛是不太有利的。
在这里不是否定个性,而是如何在共性的条件下,发展个性。
这是对企业管理人员的一个挑战。
2.如何摆脱“东施效颦”的做法。
国内很多的企业也都是很重视企业文化的,但如何针对自身的特点,建立特有的企业文化,这是一个问题。
很多的企业是一种“人家有,我也要有”的态度。
在这里举一个例子,上海的文峰文祥到我们那里开分店的时候,每天的早上员工起来做早操,唱《团结就是力量》,很是轰动一时。
可后来也没了下文了。
3.如何留住员工。
市场的竞争越来越激烈,人才的流动性越来越强。
这对建立企业文化无疑是不利的。
你想啊,一个整天想着何时加薪,何时跳槽的员工,怎么会是一个好员工呢?
而且,企业的发展面临着很多的不确定因素,不知道什么时候就要面临着裁员的局面。
裁员可以减少开支,降低成本,但也会使人心流失。
当年联想的一篇《公司不是家》就带来了很大的负面影响。
这就要求有高超的管理艺术。
合理、人性的安排被裁人员,当然开除的就另当别论了。
4.领导层的决心。
文化的积累不是一促而就的,需要时间的沉淀。
这就对领导层提出了一个关于耐心的问题。
现在猴急的人太多,真正安下心来搞文化的人少啊。
那么,对于刚步入正轨的中小企业如何建立自己的企业文化呢?
个人认为首先需要进行企业文化特质的诊断。
通常我们会发现,同类企业的企业文化也有其共性,例如高科技企业的创新文化、国企的官僚文化和派系文化(企业文化并非全是正面的)、军工企业的爱国和保密文化,等等。
这是因为同类企业有其管理方式、人员构成、业务模式等共性因素,因此,要着手进行企业文化建设,需要企业的各种特征要素进行综合分析,进行企业文化特质的诊断,根据企业所处的行业(以及在该行业的产业链中的位置等,例如同位IT行业,产品研发与生产型企业将有很大的差异性)特点、老板的综合背景(教育背景、职业背景、性格特征、思维习惯、主要的观点理念,等等)、高层领导构成情况、员工人员构成情况(学历情况、部门分布比例、在职时间等等)、已有的企业文化建设现状梳理(企业宗旨、主要的理念、发展战略、远景和愿景、企业已有的文化活动、文化品牌、文化载体…)等情况进行综合分析,确定企业文化现状和特质,为企业的文化体系建设提供指导。
(事实上,对于具有半年以上在职工作时间的中层及以上的管理者来说,这些信息应该掌握。
)
中国的民营企业绝大部分是近20年来成长起来的,因此有很大的独特性,普遍规模比较小、管理不够规范、人治色彩浓烈。
因此,很多人认为民营企业文化即是老板文化,即老板的行事风格、理念等决定了企业的文化特点。
事实上也是如此,只不过随着企业的发展壮大,高层领导的行事风格理念等在企业的逐层传递中会发生变形,从而形成一些部门文化、小团队文化等亚文化现象,这种亚文化又会对整个公司的文化发生影响。
最终形成复杂的、具有该企业特点的独特企业文化。
而企业文化建设工作的目的就是要在这中间发挥积极干涉、引导、规范的作用。
一、完善企业管理制度
一个缺乏规范管理制度的企业如何奢谈文化?
文化是软性的东西,必须有硬性的制度保障,而且制度应该视为企业文化的重要组成部分。
鉴于该集团公司成立时间较短,一些制度尚欠缺或不够完善、或者已经不合时宜(部分继承原母集团公司的制度体系)。
为此,集团组织主要的职能部门开展了为期超过半年的制度重建工作。
通过完善集团统一的制度并强化实施,加强了集团的统一管理和集团主要职能部门的权威和管理规范性。
制度只是死的文字条款,而如何有效执行才是关键,该项工作取得集团高层领导的大力支持,因而为后期的推行减少了阻力。
同时,由于完善的制度从而逐渐改变过去的人治色彩,公司各项管理工作逐渐规范化(特别是在研发和生产质量管理方面取得了显著的效果)。
二、完善企业文化核心内容
企业文化的核心是什么?
个人认为就是企业的经营宗旨/使命
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