《企业集团财务管理》案例分析题汇总Word文档下载推荐.docx

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问题:

1.核心竞争战略的基本点何在?

2.多元化经营与核心竞争力存在什么矛盾?

3.结合上述案例，思考如何解决多元化经营与核心竞争力之间的矛盾?

4.甲企业的快速扩张会带来哪些风险?

要点提示:

1.在企业的发展过程中，利润、市场份额、竞争优势、核心能力等因素中，对企业影响最深远的是核心竞争能力，即企业面对市场变化作出反应的能力。

2.企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。

从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。

没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。

3.“多元化”与“一元化”相互融合。

随着人们的认识逐渐从传统理论的误区中走出，并对专业化投资与经营策略的优势有了日趋广泛的认同。

事实上，无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，二者并非是一对不可调和的矛盾。

投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。

在企业集团里，应当体现为一种一元“核心编造”下产品或业务项目投资序列的多样性格局，而在这些种类繁多产品或业务项目背后，一个共性的特征是由技术、信息、文化观念、甚至经营机制等因素的综合作用所生成的核心能力这一强大的能量支持体系。

可见，该企业集团所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下投资与经营的多样性）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

4.

（1）过度扩张会导致资金供给短缺，从而引发财务风险;

（2）跨行业并购对企业管理能力有很高要求，过度扩张可能会遭受管理不善风险;

（3）在某一行业的规模扩大会导致垄断指控，遭致法律风险。

200507试题：

迪斯尼公司融资行为实例分析1922年5月23日，创始人沃尔特。

迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。

现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。

在迈克尔。

艾斯纳长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是其始终坚持的经营理念。

这两种经营战略相辅相成，一方面保证了迪斯尼公司业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；

另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。

迪斯尼公司的长期融资行为具有以下4个特点：

第一、股权和债权融资基本呈同趋势变动。

第二、融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。

第三、除了股票分割和分红之外，迪斯尼公司的股权数长期以来变化不大。

第四、长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。

迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。

问题：

1.企业融资的质量标准是什么？

2.就融资角度而言，企业集团如何规避融资风险？

3.思考形成迪斯尼公司上述长期融资行为特点的原因？

要点提示：

1.不同的融资渠道以及不同方式的资金来源具有不同的质量特征。

融资质量主要包括如下几个方面：

成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束条款等。

（4分）

2.就融资角度，企业集团规避融资风险的途径主要包括这样几个层次：

一是管理总部或母公司必须确立一个良好的资本结构；

二是子公司及其他重要成员企业也应当保持一个良好的资本结构状态，并同样也应通过预算的方式安排好现金流入与现金流出的对称关系；

三是当母公司、子公司或其他重要成员企业面临财务危机时，管理总部或财务公司必须发挥内部资金融通调剂的功能，以保证集团整体财务的安全性，必要时，财务公司还应当利用对外融资的功能，弥补集团内部现金的短缺。

（5分）

3.特点一、二，反映出迪斯尼的融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，其融资行为是为投资行为服务的；

特点三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股权融资来替换债务融资，不希望有较高的债务比率。

分析其原因有两个方面：

首先，迪斯尼公司有优良的业绩作支撑，经营现金流和自由现金流充足。

因此公司有能力减少债务融资，控制债务比率，降低经营风险。

而且，并购行为又进一步推动业绩上升。

其次，迪斯尼公司采取的激进的扩张战略本质上来说也是一种风险偏大的经营策略，为了避免高风险，需要有比较稳健的财务状况与之相配合。

（6分）

200601试题：

互联网巨头美国在线（AOL）与传媒巨人时代华纳（TimeWarner）在2000年1月10日宣布了合并计划。

合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（AOLTimeWarner），被媒

体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。

合并方式是采取换股方式

（即股票对价方式）的新设合并。

根据双方董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按

1：

1.5的比率置换新公司的股票，美国在线的股东的换股比率为1：

1。

合并后原美国在线的股东将持有新公司55%的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司45%的股票。

美国在线当前市值为1640亿美元，时代华纳970亿美元。

对美国在线而言，合并对其股票的估值实际上仅是市场价格的75%。

而时代华纳在这次合并中的价格已达到了1500亿美元，远远超过其合并前的市值。

AOL和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。

1、何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些?

2、主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准?

3、以上案例给你的启示?

1．

（1）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式。

（2）优缺点如下：

优点：

①可以避免大量流出现金;

②购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。

缺点：

①可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平;

②倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并;

③若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效

应;

④不适合非上市公司应用。

2．主并公司选择目标公司时应遵循的标准有：

（1）收购目标公司成本较低。

（2）目标公司环境优越。

（3）目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。

（4）目标公司具有较大的发展潜力。

3．启示

（l）购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。

（2）购并公司应选择恰当的时机进行低成本收购。

（3）股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。

200607试题：

VJ是一家以承揽工程建设项目为主业的集团公司，下设10个同业实体型控股子公司。

当前该企业集团存在的主要问题是：

（1）各子公司在经营决策与资源配置上基本上处于各自为政的状态，在集团整体上缺乏一体化的统合机制；

（2）各子公司在银行均彼此独立自行多头开户，有的子公司户头多达数十个，在集团整体上缺乏资金的一体化统合调配机制；

（3）母公司对子公司没有严格而明确的绩效考核与薪酬计划，使得各子公司决策与管理的随意性较强，积极性不高；

（4）对于所承揽外部建设项目的管理与监控，无论是母公司抑或是子公司均处于无所适从的状态，从而导致工程成本过高、损失浪费现象严重，经济效益不理想。

假设你是VJ的决策者，你拟采取哪些具体措施，以期能够从根本上解决上述问题，并充分发挥集团的优势，达成集团组建的宗旨？

1、依据集团战略发展结构，制定明确的集团一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度，实行集权型财务管理体制。

2、不断培育集团核心能力，确立“一元核心编造”下的多样性的投资与经营战略。

3、明确界定母子公司决策权结构，健全投资与融资决策程序，强化母公司对子公司投资与融资的决策、督导、监控机制，特别是信息报告制度。

4、推行全面预算管理，并严格实施资金集中统一控制，严格收支两条线。

5、建立健全严格的绩效考核体系与具有强大的激励与约束效应的薪酬计划，确立严责、重奖、重罚的奖罚原则。

6、严格工程项目立项审批程序，强化工程项目支出控制与决策考核，严格收支两条线。

200507半开卷考试试题

1、（本题15分）1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。

8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。

11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。

1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。

9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。

史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。

12月底，巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。

年发展速度达500％。

1993年—1996年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国“IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品等领域朝“多元化”方向快速发展。

但是，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

公司落后的管理制度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

结合本案例，请回答下列问题：

（1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失败的经验与教训。

（2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。

（1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：

以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理的两条主线：

核心竞争力+核心控制力。

（3分）

①核心竞争力决定着企业存亡发展的命运。

②核心控制力是核心竞争力的源泉。

现代的市场经济的竞争，更深层次的是管理的竞争，“管理出效益”是一条经得起考验的实践的真理。

强大的核心竞争力与高效率的核心控制力依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。

巨人集团经营战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控制力）最终导致其财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。

在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。

毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资