岗位管理办法试行稿文档格式.docx

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总工

财务预算和费用管理岗

经营管理岗

市场开发岗

绩效薪酬岗

培训开发岗

招聘与员工关系岗

财务核算岗

综合管理岗

法务岗

宣传文秘岗

党群岗

行政岗

质量管理岗

安全管理岗

技术和风险管理岗

科研和知识管理岗

信息技术管理岗

事业部总经理

经营部经理

综合办经理

事业部总工

技术质量部经理

监管副总

专业副总工

高级专业工程师

经营开发岗

人事管理岗

财务分析岗

分管项目部/

分管区域

2.2公司总部与事业部组织架构

注：

1.事业部层面—总经理负责行政管理与业务经营工作，下属为经营部与综合办公室经理；

监管副总主抓项目部的日常运营工作，下属为项目总监，同时也会兼任重大项目的总监，此外监管副总也需参与日常经营活动；

总工则负责科研与技术质量部的管理工作，下属为技术质量部经理；

三者均需参与事业部的重大决策，提出管理工作的合理化建议。

2.事业部各职能部门与监管副总没有直线或虚线的汇报关系，但均需对监管副总分管区域或项目提供支持工作；

监管副总可通过事业部领导班子的内部协商决策，明确各职能部门的支持工作，且事业部领导班子集体对职能部门负责人进行绩效考核。

3.公司总部职能中心对事业部职能部门具有指导与虚线监管的职责。

事业部职能部门的绩效应由事业部领导班子与公司总部职能中心共同考核。

其中综合办公室将分别与公司总部的人力资源中心、行政管理中心对接。

2.3岗位序列设置与岗位层级划分

岗位序列共分为三组，即行政序列、项目序列与专业序列，具体层级设置请参见“3.岗位评估与岗位级别体系”

根据专业深度、工作实际要求的不同，各岗位的层级划分会有所区别，例如：

行政岗切分为“员-专员”；

而法务岗的专业性较强，起点要求较高，且体现公司未来的战略发展重点，则需拉开层级，切分成“专员-高级专员”（注：

岗位层级表示的是该岗的职业发展通道，因此在实际工作中，并非每层岗级都需配置相应的员工）

公司职能中心保留“职能部门主管”一职，事业部则取消“主管”的岗位设置

原则上不建议职能部门设置副职/助理，仅在下列情况下考虑副职的设置：

部门内的职能模块跨度较大，设置副职可协助不同业务的管理

直接下属超过五至八名的管理跨度时，可设置副职协助行政管理与内部沟通

对于资历不足，但主持部门实际工作的人员可设置副职/助理

针对人才培养目的，可设置助理

2.4项目序列与专业序列的Y型职业通道示意图

1.为了控制项目风险，保障项目质量，维护公司品牌，加强技术质量部门的专家队伍体系建设，各事业部针对专业领域、项目中的重点、难点、热点、及未来增长点所涉及的技术专业，事业部层面增设了高级专业工程师与专业副总工职位。

2.考虑到事业部的资源现状，及专业与项目相结合的需求，事业部的高级专业工程师与专业副总工均不脱产，但同时考虑到专业序列还承担专业建设和支持的职责，故会对事业部的高级专业工程师与专业副总工年度参与的项目数量有所限制。

3.虽然高级专业工程师与专业副总工设置在技术质量部的组织架构内，但由事业部总工直接对高级专业工程师与专业副总工进行工作安排，并对两者实施绩效考核，考核结果与目标奖金挂钩。

4.因为目前专业（监理）工程师岗位的任职者间能力差距较大，为体现岗位内部的公平性，并鼓励专业能力的提升，故设置专业（监理）工程师1和专业（监理）工程师2两级职位，其具体任职资格差异请参照《建科工程咨询岗位任职资格标准》。

2.5定岗与晋升的职责权限

定岗与晋升的目标岗位

人力资源

中心

公司

领导班子

公司中心

负责人

事业部

综合办公室

（人力资源）

事业部职能部门负责人

项目总监

管理序列

中心正副职

合规性审核/备案

分管领导定岗与与晋升申请，公司领导班子任命

中心员工

（主管及以下）

审批

定岗与晋升申请

事业部领导班子

任命

事业部总经理定岗与晋升

申请

备案

合规性审核

分管领导定岗与晋升申请，事业部总经理审批

事业部职能部门员工

（负责人以下）

专业序列

公司副总工

公司总工定岗与晋升申请，公司领导班子任命

公司总工

提交定岗与

晋升申请

事业部高级专业工程师/总工助理

项目序列

项目总监/

项目总监代表

企业法人

技术质量

中心负责人审核

定岗与晋升

标段总监/

专业副总监

监管副总审批

专业组组长/

专业工程师2

专业工程师1/

助理专业工程师

安全监理员/

测量员

监理员/资料员/见证员/辅助人员

3．岗位评估与岗位级别体系

岗位评估，是对一个组织内部所有岗位的相对价值以公正理性的态度进行分析并作出判断的程序。

评估从以下三方面进行考量：

一是本岗位对专业知识和能力的要求；

二是本岗位工作的重要性；

三是本岗位工作的复杂性。

根据三方面综合评估结果，确定具体岗位等级。

公司领导班子审批同意新设立岗位后，人力资源中心与申请部门一起对岗位进行评估，确定岗位等级，并提交给分管领导审批。

审批通过后，由部门及人力资源中心备案。

同时为了明确公司内部各岗位对于公司的整体贡献，并确定它们之间的相对价值关系，需要在公司内部建立一套包含公司所有岗位的岗级关系图，为建立合理的薪酬体系奠定基础。

级别

原来级别名称

调整级别名称

总部

1

公司领导班子

副总经理

2

副总工、职能部门正职、副职

事业部正职、副职

公司副总工/

副总工

3

公司中心正职

事业部副总

中心正职

4

职能部门/事业部助理、职能部门高级主管（经理）

公司中心副职

中心副职

事业部专业副总工

5

公司中心助理、主管/事业部助理、部门经理

中心助理/主管

事业部助理/事业部部门经理

项目总监代表/标段总监/专业副总监

高级专业工程师/总工助理

6

职能部门主管/

事业部部门经理

高级专员

专业组组长/专业工程师2

7

公司职能部门

主办

事业部主办

专员

专业工程师1/助理专业工程师

8

办事员

事业部办事员

员

安全监理员/测量员

9

后勤保障人员

后勤保障

人员

4．岗位说明书管理

4.1岗位说明书编写说明

参见《岗位说明书要点填写说明》、《工作职责填写常用词》，以及《建科工程咨询岗位任职资格标准》

4.2岗位说明书管理

岗位直接上级负责岗位分析与岗位说明书撰写，并提交部门负责人确认修改；

最后经人力资源中心审核后，岗位说明书分别交至人力资源中心与事业部备案，同时上传至内网。

具体流程，可参考《岗位说明书审核流程》。

如果岗位说明书需调整修改，该岗位直接上级首先需填写《岗位说明书调整申请表》，并与修改的岗位说明书一并与部门负责人沟通确认，再交由人力资源中心审核。

若符合要求，则由人力资源中心与部门备案，同时上传至内网。

若人力资源中心审核不通过，则由人力资源中心组织在岗人员、直接上级、部门负责人进行访谈，并共同制作岗位说明书。

完成后，双方都需备案，并上传至内网。

5．岗位设置管理

部门负责人提出岗位设立或调整需求，并提出申请，要求人力资源中心协助完成相应工作。

人力资源中心应指导与协助该部门负责人进行岗位分析，系统地收集、整理该岗位与组织目标相关的信息，对目标岗位进行研究分析，确定目标岗位的职责、考核因素、任职要求以及与其它岗位的关系。

该阶段直接成果，为目标岗位的《岗位说明书》；

关于新设或调整后岗位的说明书的撰写与审核流程，请参见附件《岗位说明书审核流程》。

部门负责人需填写《组织结构设置/变更审批表》，详细阐明岗位设立或岗位调整原因，经分管领导审核，公司领导班子审批，交由人力资源中心备案。

6．支持性文件

1.《组织结构设置/变更审批表》

2.《岗位说明书调整申请表》

3.《岗位说明书审核流程》

4.《岗位说明书模板》

5.《岗位说明书要点填写说明》

6.《工作职责填写常用词》

7.《建科工程咨询岗位任职资格标准》

8.《建科工程咨询岗位列表》

7.附言

本制度由人力资源中心负责解释与修订；

本制度自颁布之日开始生效。