战略课件-学员版PPT格式课件下载.pptx
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,一切成功,都是对规律的遵循!
一切失败,都是对规律的背叛!
如何来做战略?
3G盈利模式:
利润(gain)、增长(grow)、目标(goal),G1:
利润不同时代、不同国家的利润公式,美国:
利润=价格-成本日本:
利润=成本-浪费中国:
利润=?
中国企业利润公式,利润=与众不同的客户价值,X团队占领市场的速度,Profit=Difference,XSpeed,同等重要的两个词:
创新与复制,让我们产品好卖让团队卖好产品,如何创新盈利模式?
盈利模式:
企业如何用最少资源达到最大收入与持续利润的特定商业模式。
它需要回答四个问题:
用什么方式?
把什么东西?
卖给谁?
收益如何?
它满足三大特点:
可以持续为客户提供优于竞争对手的独特价值(好处)可以通过资源整合实现共生共赢和品牌增值(共赢)可以将复杂的营销和企业发展变成流程化的操作(省力),充分竞争环境下的企业生存之道,构建竞争力:
战略盈利模式销售竞争力:
营销复制模式运营管控模式保持竞争力:
团队成长模式文化复制模式,战略无处不在,企业家的智慧:
帮你的客户做战略收获溢价帮你的合作伙伴做战略收获信赖帮你的员工做战略收获团队帮你想整合的对象作战略收获资源企业家的思维:
请专业咨询机构帮你做战略收获智慧,企业家思维,发现的眼睛拿来的手!
G2:
Grow如何持续增长,-凭什么来安排我们的业务链?
企业三层业务链,认识三层业务链,种子业务增长业务核心业务,1,是员工跟丌上企业的发展,你给提前量了吗?
未雨绸缪,摩托罗拉基业长青,利润,时间,1837-50年代前,60、70年代,80、90年代,无线通讯,(最小最轻可携带的电话)卫星网络调制解调卡(适用于便携电脑的)个人通讯产品无线电通讯及信息集成解决方案提供商,74电视卖给松下80微处理器(车用电子原器件)83蜂窝无线电话业务商业运行,30汽车收音机37家用收音机42对讲机商业化47年电视第四55年开发出寻呼机,1837蜡烛和肥皂1879象牙香皂24终止蜡烛生产,57收购消费用纸,61邦宝适,72柔顺剂Bounce碧浪等,宝洁三层业务如何持续兴盛174年,利润,时间,26Camay香皂33人工合成洗衣粉革46洗衣奇迹汰渍一55含氟佳洁士1837-50年代前,60、70年代,80、90年代,83护舒宝85领导品牌83并购入医药保健品市场,86飘柔洗护二合一89化妆品、香料、男用个人护92年重推潘婷发展最快的香波,96无热量食用油Olean,60织物柔顺剂Downy98年骨骼保健药物,99年宠物保健营养产品,63收购进军咖啡市场01年,收购染发品牌伊卡露。
03年,玉兰油第13超过十亿,爱多业务安排与短命间的联系,进军VCD,CCTV98标王销售收入一度达到16亿,崩溃,利润,时间,95年以前,胡志标,陈天南两人曾一起给人修电视机,做变压器,各出2000无办起爱多前身升达电子厂,做游戏机,学习机,小打小闹积累了一些原始资本。
成立爱多公司1995,1996、97,资金充足时,没投资,没业务,没人才,核心业务遇到危机就over1998,25,如何来规划业务链?
2,种子业务增长业务核心业务,26,评估现有业务确定哪些是现釐流,哪些支撑未来增长?
操作思路:
(做个坐标出来)业务评估要从外部市场吸引力和内部业务竞争力的两个纬度考虑。
行业市场吸引力,是为了弄清楚这个行业有没有钱赚?
值不值的去赚?
业务的企业竞争力,是对自己的业务赚钱能力的现状作出评价。
27,三层业务链的转换,3,种子业务增长业务核心业务,种子业务的来源,现有产品面向新顾客(市场开发)新产品面向现有顾客(产品开发)新产品面对新客户(多元化),三层业务链的管理,4,种子业务增长业务核心业务,很多企业家不是牺牲在业务安排上,而是牺牲没有为业务安排提供相就原文化上,这三种人之间存在着严重冲突!
30,三种不同的类型人与管理策略,31,三层业务需要不同计划管理,32,三层业务需要不同业绩管理,G1:
Goal方向不目标,-凭什么来凝聚人心?
远景、使命、价值观,34,我们用什么来凝聚人心?
一个企业用来凝聚人心的东西有三个:
远景,使命;
核心价值观戓略目标远景与核心价值观解决“灵魂需求”,戓略目标解决“物质需求”。
世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一,就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
远景使命,戓略目标,从未来到现在,企业文化,核心价值观,生死之理:
若神不在,一切皆无,从现在到未来,谁与你一起走得最远?
与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人?
谁与你一起走得最近?
与你走得最近的人不一定是目前最听话的人,谁与你一起同甘共苦走得最久?
得到利益最多的人不一定是贡献最大的人,36,什么是远景?
远景(Vision):
又称为企业愿景,是企业未来希望达到的状态。
37,远景如何规划?
一个公司的远景规划主要包括2个维度:
表明企业意图在哪些行业发展,这是公司对行业规律的洞察与判断;
表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置,这是公司的发展野心。
激发员工的梦想,全公司员工大讨论远景是我们共同的梦。
你希望公司的未来是怎么的?
你大胆地去想吧!
即使有些疯狂!
朝更远的地方看!
远景如何规划,远景回答,你想做一家什么样的公司,你理想中的公司是个什么状态,你这家公司未来是什么样?
远景要能体现出企业家野心和对行业的判断。
远景要能够凝聚意志和鼓舞士气。
用情绪化的,生动而清晰的语言描述。
一般格式:
成为,使命如何描述,公司使命:
你和公司,终其一生要实现的理想。
落角点在客户。
你的企业始终致力于为谁做着什么亊?
你的企业达到极致,客户会变成什么样?
客户有什么收益,有什么好处。
你为谁服务,企业的终极使命是什么?
你卖的是你的产品吗?
一般格式:
致力于,核心价值观从何而来?
如何提练?
创办人、总裁的经营哲学与人生观。
公司战略层面的核心团队共识。
公司符合时代精神处事原则。
41,核心价值观提练要点,能成为指导全体员工每一天,每件亊的最高精神指导原则。
总裁、创办人的经营哲学与人生观。
品质、员工、顾客、社会责仸、诚信道德、市场是价值观最常用的6个维度。
言简意赅,表现形式为词戒短语。
要有客户的思维;
符合时代精神。
43,什么是战略目标?
它有什么用?
企业战略目标:
是指企业在实现其使命过程中所追求的较短期具体化的结果。
它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,既可以是定性的,也可以是定量的。
战略目标是用来回答我们的远景、使命、核心价值观,如何才能够变成现实!
战略目标的通用10个维度,战略目标为今后35年的发展目标,其维度包括以下几个方面:
盈利能力用利润、投资收益率、每股平均收益、销售利润等来表示。
市场用市场占有率、销售额或销售量来表示。
生产率用投入产出比率或单位产品成本来表示。
产品用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期来表示。
资金用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、回收期来表示。
生产用工作面积、固定费用或生产量来表示。
44,45,研究与开发用花费的货币量或完成的项目来表示。
组织用将实行变革或将承担的项目来表示。
人力资源用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。
社会责任用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
以上战略目标的维度,可以概括为财务目标和战略主题两方面。
46,战略目标的维度概括,财务目标战略主题,盈利能力市场生产率产品资金生产研究与开发组织人力资源社会责任,战略目标的维度,可概括为财务目标和战略主题两方面,战略目标设定原则:
上限:
1、市场前景与空间2、公司投入程度3、非销售部门支持配合4、远景的里程碑分解下限:
1、区域GDP增长速度2、行业平均增长速度3、主要竞争对手增长速度4、过去3年平均增长速度,准确描述战略目标,要点:
描述要清晰、有力。
描述要能让企业和员工很明确:
现在该做什么、该做到什么程度。
具有宏观性、可分性、长期性、稳定性、可接受性、可检查性。
一般表现形式:
企业在年(月日)成为行业/国内/国际营业额/利润/市场份额达到。
47,典型的企业战略目标示例,市场:
4年内微波炉的销售量增加到100万台/年。
产品:
5年后淘汰利润率最低的产品。
生产:
5年内企业生产能力提高20。
生产率:
4年内每个工人的日产量提高10。
资金:
5年内流动资金增加到了2000万元。
研发:
5年内陆续投资50万元开发一种新型产品。
盈利能力:
5年内税后投资率增加到15。
组织:
4年内建立一种分权制的组织机构。
人力资源:
5年内,以每人不超过8000元的水平,对所有员工实行不少于3个月的培训。
社会责任:
5年内向”希望工程”捐助增加到200万元。
48,-凭什么比别人强大?
比较竞争优势,反思几个问题:
我们的员工能否回答我的客户是谁吗?
我们不同的产品目标客户又是谁?
我们设计产品、功能的根据什么?
我们又如何保证这些就是市场要的?
我们又如何把这些需要变为现实的?
我哪一点真的比对手强?
我们凭什么比别人强大?
用心,专心,了解客户需求挖掘独特客户价值占据客户需求中的某个点,更懂得聚焦:
客户、产品、地域;
一点突破,给客户价值。
价值战略:
客户是企业唯一的起点和归宿,2,五步法:
创建基于客户价值战略的运营体系客户细分(比竞争对手强大的战略出发点)选定目标客户群确定目标客户群的价值定位提出公司战略价值主张创建支撑其主张的运营体系,竞争战略:
通过三维聚焦获得比较竞争优势,3,我们业务的地域分布是否合理?
我们今后发展的重点应该在哪里?
我们将如何细分目标客户群?
向这些客户群提供服务的吸引力多大?
产品,客户,我们应该侧重于哪些产品?
我们当前的产品结构是否合理?
我们是否应该开发新的产品/服务?
消费价值观细分表,客户类型,消费主导价值观,最需求什么,该怎么做产品?
服务?
客户想到你,就会想到他的某种需求会得到满足;
客户有某种特定需求,就会想到你的某种产品和服务;
价值;
公司如何可以让目标客户在最短时间内有效的实现客户公司如何用某种产品或服务来满足某些客户的某种需求;
公司在制造生产、设计研发、物流、服务、价格等方面要,做什么调整?
战略目标,种子业务,重要性排序,选定目标客户,确定行业关键成功要素,核心竞争力的认定和来源分析,核心竞争力的培育(结构定义),核心竞争力的培育(功能定义),为目标客户群提供客户价值,企业内部实力评估,总结:
锡恩4C战略规划操作,框架,确定价值观、远景、战略目标,竞争对手分析,三层业务链安排,客户价值分析,核心竞争力的培育和规划,C1-Convergence:
凝聚人心:
战略指导思想,C2-Coordina
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