海底捞战略管理案例分析Word文档下载推荐.doc
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海底捞战略管理案例分析Word文档下载推荐.doc
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那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。
这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年,我决定将“海底捞”的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!
短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明,没有“餐饮服务”的定见:
什么能做,什么不能做。
只要顾客有需求,我们就做。
最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一,起因是我在开会时提了一句:
现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!
实际上这一形式自2003年就开始了:
受到“非典”的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:
客人不愿进店就餐,可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。
现在海底捞在全国8个城市都开设了分店:
沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。
这也是连锁餐饮业的特性:
在大城市做好了,小地方一样也能做好,成功模式是可以直接复制的。
服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:
老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;
考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;
还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;
公寓还配备了上网电脑;
如果员工是夫妻,则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。
我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。
我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。
在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。
我要让他们相信:
通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。
只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。
我们对每个店长的考核,只有两项指标:
一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。
而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说那哪是笑啊,简直比哭还难受,那些僵硬的笑容,并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。
海底捞的章法
我倡导亲情式的管理,但并非放松要求的管理。
从表面上看海底捞的管理不成章法,实际上很有章法。
我们总结出海底捞的基本点:
海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度,以达到品牌建设的目的;
核心思想——用双手改变命运;
人员安排——轮岗,而不是一个萝卜一个坑,这样方便以后升迁;
组织结构——尽可能地下倾。
在财务上,我充分授权,没有资金需要我审批,财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用,这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去,平均每天的资金吞吐量有多大?
我如果事必躬亲,会累死的。
在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:
200万以下的开支,副总可以签字;
100万以下的开支,大区经理可以审批;
而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工,也有一定权限:
他们可以赠送水果盘或者零食;
如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单。
管理层级上,也没有人直接向我汇报。
公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会,每个月开一次会,没有特殊情况我都会参加。
我们还有一个规定:
这7个人当中如果有谁要离开,将得到800万元的补贴,800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。
总经理办公会的几个成员现在都年薪百万,他们出去单干,能力是绝对没问题的,如果他们自己去开一家火锅店,一年肯定不止赚一百万,但他们都不愿意走,觉得留在海底捞发展挺好。
三年前我弟弟从部队转业后找到我,说想自己开家餐厅,我让他来海底捞从服务员干起,三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员,两个月前他找到我,说决定享受800万的补贴,离开海底捞自己去创业,我支持他。
我认为人力资源部是最重要的部门,不能够独立,领导一定是有实权的人物,哪怕是挂名。
我就兼着海底捞公司人力资源部的部长,几大部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。
经常有店长、经理和我说:
咱们的发展是不是太慢了,我们明年要开多少家店,我说到底谁是老板啊?
皇帝不急太监急。
海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。
为了保证服务质量的连续性和一致性,每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。
每开设一家新店,必须有符合要求的店长、领班和员工,如果人员不到位的话,那我们就会停店,即便新店已经装修完工,也要等相关人员考核达标之后再正式开业。
今年天津和上海分店就遇到这种情况,这是决策中的失误,但没有人会因此承担责任。
其实现在是海底捞很危险的一个阶段,扩张太快,还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。
现阶段我不会追求太快速的发展,也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。
海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系,以适应和保障企业的发展。
海底捞:
怎么打造情感型文化?
据价值中国报道,在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。
其主要措施包括:
1、选拔培育有感恩之心的员工。
海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。
所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家访,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
2、营造大家庭的氛围。
情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。
海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的
3、传帮带的固有习惯传承。
每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。
估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。
4、员工自主性的激发。
海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。
区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。
这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。
海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。
更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。
海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。
但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。
这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。
海底捞对每个分店的考核只注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。
因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。
考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。
试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?
海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。
7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。
海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。
8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。
海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。
有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。
当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课,这是很可笑的。
因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。
当然,如果你想打造“目
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