浅谈YL公司人员培训存在的问题及对策研究Word文档格式.doc

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因为YL公司的培训本身就先天不足，在许多方面需要加以改进和完善。

　　本文通过实例分析详细列举了YL公司在培训上存在的不足之处，然后针对每点不足给出了具体的解决方案。

希望本文的研究分析不仅能帮助YL公司顺利地进行员工培训的改革，而且能为国内众多处于培训困惑之中的企业在实施培训时，提供一定的参考和借鉴。

　　【关键词】：

人力资源管理；

人力资本；

转变观念；

教育培训；

完善体系

　　【正文】

　　经济时代的到来，人力资源是第一资源的观念逐渐深入人心。

在企业赖以生存发展的各种资源中，人才是企业的第一资源。

行业间的竞争正是由区域市场走向国际市场。

其人才的争夺是异常激烈和近乎残酷的。

仅以国内为例，有给人才以期权和股权的，有给人才实行年薪制的，更有给人才许以终身培训的。

传统的培训管理强调培训是弥补知识的不足，培训发展到今天，其功能已经上升为提高发展的基础，其作用越来越显着，成为企业战略的一个重要内容。

在我国，大部分企业的培训并没有为企业带来效益，在培训上普遍存在着以下问题：

对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系。

YL公司就存在着类似的问题，致使培训没有达到理想效果。

分析了YL公司在员工培训过程中存在的问题，并进而阐明了解决这些问题的对策，以期通过这些措施来提高YL公司的培训质量。

这是本文研究意义的所在。

　　一、目前我国企业培训方面存在的问题及分析

　　在企业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是企业培养高素质员工的重要途径，是打造企业核心竞争力的重要手段。

美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：

68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平的技能正在破坏企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。

（注1）随着市场竞争日趋激烈，我国企业界也开始重视培训的作用，并逐步加大了在培训上的投资。

但是，从我国企业培训的现状来看还比较普遍地存在着以下问题

（一）对于培训缺乏正确的价值理念和指导思想

　　由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训随意性比较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。

具体表现为

　　1、培训的定位不明确

　　培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而某些企业的领导对培训定位不清，并不是十分清楚公司人力资源的瓶颈所在，也没有认真分析公司的困境是否通过培训就可以解决，只是简单的认为培训就是组织理论学习教会员工基本的岗位技能和知识，无需与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的救火式、应急式工作，无法将培训与员工的职业生涯规划和企业长期发展战略相结合，达不到真正激励员工的目的，更谈不上将培训制度融入企业文化之中。

同时，在这种观念的引导下，企业往往会忽视对管理层和决策层领导的培训。

　　2、忽略培训的潜在价值

　　许多企业经营者对培训投入甚少，一旦企业经济效益不太好时，就以资金不足为由尽量减少培训或者干脆不培训。

这主要是有些管理者错误地认为：

培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。

事实上，对企业而言，培训是对人力资源这一核心资源进行开发的投入，是一种间接投资，要通过人的改变来产生效果，取得的效果是潜移默化的、无形的，较之其他投入，这种投入更能给企业带来丰厚的回报，其效益是巨大的，且具有综合性、长远性。

据国外有关资料统计表明，对员工培训投资1美元，可以创造50美元的收益，它们的投入产出比为1:

50。

　　3、培训得不到各部门的重视

　　目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，对于员工是否参加培训、培训的效果如何管理层并不十分重视。

与此相应，没有感受到工作竞争压力的员工自然有权利拒绝接受这一福利，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。

而对于培训部门，一方面得不到高层领导的有力支持，另一方面也无法调动底下员工的积极性，再好的培训项目也难以顺利开展，久而久之必然丧失工作热情。

思想决定行动，公司高层领导必须从思想上认识到培训的重要性，先从员工思想上抓起，将员工培训纳入绩效考评之中，同时给予培训部充分的支持和授权。

另外，领导支持对培训部也是一种监督和激励，使培训部更好的工作。

（二）缺乏系统、健全的培训体系

　　据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示，92%的企业没有完善的培训体系。

在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；

在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；

在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。

很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑自身需要，更多的是流于形式，为培训而培训。

1、培训没有建立在深入的需求分析上

　　培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上的，培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作，很多企业往往忽视这项工作。

做培训不进行需求分析，就不知道培训什么内容；

不能确定培训对象，导致培训工作盲目没有针对性，培训效果事倍功半。

培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。

思维方式存在问题，不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。

　　2、培训难以有效实施

　　我国一些企业的确重视培训，然而却不懂得如何科学的实施培训，比如，许多企业的培训项目设置就不科学。

当然，这主要是因为我国的企业培训市场目前仍处于初级阶段，无论在培训讲师、课程设置还是培训方法上都存在不足。

　　监督手段不力和沟通渠道不畅也造成了培训实施事倍功半。

许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当培训进入实施阶段时，却忽视了对这个过程的监督和沟通。

培训实施中是需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中不断改善。

而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束时才进行简单的考试。

通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，对学员来说，培训中缺乏沟通。

同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题，在课程学习前没有好好准备，在学习中没有对本企业中的问题或者没完全听懂的问题与培训讲师或者班上其他学员进行讨论。

培训过程中缺少监督手段以及缺少沟通渠道都造成了培训项目事倍功半。

　　3、培训缺少有效的评估机制

　　我国大部分企业较为重视培训资金的投入问题或者如何改善培训的方法和技术问题，许多的企业没有将精力放在培训的评估工作上，没有认识到培训评估工作的重要性。

大多数的企业并没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，事后不再做跟踪调查，造成了培训与实际生产服务脱节。

这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在培训上的巨大投入并没有收到预期的回报。

　　4、培训成果缺乏转化环境

　　有关培训的研究表明，一般的培训仅产生10～20%的转化率，即80～90%的培训资源／成果被浪费了，这是任何一个高绩效企业都无法容忍的浪费。

培训的根本目的应该是学以致用，切实提高员工的工作技能。

因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。

但现实却是员工的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如部门管理者的不支持、同事的不支持以及时间紧迫、资金短缺、设备匮乏等工作本身原因。

培训成果缺乏转化的环境造成“培训没有太大实际用处”的观点产生，对培训工作又是一大阻碍。

　　三、YL公司人员培训存在的问题及对策研究

　　YL公司是一家以开发、生产、经营乳制品为主的民营股份制企业，落户在哈尔滨市南岗民营科技示范区，享受科技企业的优惠政策。

随着YL公司的不断壮大，在公司内部日益暴露了许多问题：

人际关系紧张，工作相互推诿、埋怨、员工情绪低落，工作懈怠，销售额增长趋缓等，这些问题成了制约企业进一步发展的瓶颈，员工的综合素质急需提高。

这时，公司领导层意识到了对员工进行培训的重要性，企图通过培训来扭转不利形势，重新找回早已消失得无影无踪的创业时那种生机勃勃的气氛。

（一）YL公司培训存在的问题及分析

　　1、对培训的态度

（1）公司领导层对待培训的态度

　　最高领导层在培训这一问题上意见不是很统一。

高层领导中只有常务副总一人一直非常注重对员工的培训，所有培训工作也都是由她一人策划的。

董事长刚开始对员工的培训非常重视，经过一段时间后，态度也不那么积极了，主要原因是：

民营企业高流动性的特点使得他投资培训可收益却得不到保证，他觉得很心痛，所以后来取消了对新毕业大学生的培训；

资金有限，由于投资培训，而占用了部分资金，影响了其他能更快、更明显带来效益的部门、项目的运营；

现在的劳动力市场供大于求，他认为，假如员工现有的技能水平不能满足需求时，完全可以到市场上招聘一些高水平的员工，这样做起来还比较划算。

基于以上原因，他对培训的热情有所降低。

而其他副总或是不重视员工的培训、提高，只注重使用，或是口头上重视，实际上没有提到议事日程；

或是只重视产品产量及眼前的经济利益，而忽视企业发展的后劲及长远的利益。

　　企业的大部分中层领导对培训也存在着这样的态度。

对员工的培训，他们从不参加，也不了解培训的大体内容；

他们从不过问培训效果怎么样，更别说为员工创造有利于培训成果转化的条件，或为受员工提供应用新技能的工作机会了。

对于针对他们自己的培训，态度也不积极，缺勤率很高。

民营企业大都是这样，YL公司也不例外，中高层领导有许多都是老板当年高薪聘请来的，因而一方面过分注重对他们的回报，尤其是对他们的近期利益，而不注重对他们的后备及后劲的积蓄，另一方面又助长了他们心里的傲气之情。

所以不愿意接收培训，也不关心员工的培训。

　　实际上，培训工作老板一定要重视并亲自参与才会取得良好的效果。

在大通曼哈顿银行，这对每位领导来说已经是极为普通的事情了。

大通曼哈顿银行员工培训的成效与其领导带头参加培训是分不开的。

通用电器专门为高级经理的发展设计了为期13周的最高管理水平的全天培训课程，内容包括：

战略计划、社会问题、经济发展、管理原理。

（注2）

（2）员工对待培训的态度

　　YL公司的员工平均年龄比较年轻，他们起初对待培训的态度大都比较积极。

因为对于年轻的员工，大都希望从事具有挑战性的工作，希望在自己的工作中有成长与晋升的机会，而培训是实现这一希望的一条重要途径。

部分员工在第二年再接受培训时所表现出的积极性就没有以前那么高了。

主要原因不在于员工本身，而是公司在实施培训过程中存在着一些问题。

例如在内容设计上，员工认为有些内容听起来很好，但是与实际情况不符，