浅谈安防企业营销之渠道管理文档格式.doc
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简单地讲,变成成品以后供应链上的问题就是渠道的问题。
根据中间商介入的层次,渠道可划分短渠道和长渠道;
根据其特点和效能,渠道又有直销、渠道扁平化、复合渠道等引申性概念。
渠道与企业产品的生命周期及市场的成熟度息息相关。
80年代初的安防产业正处于起步阶段,市场属于卖方市场,产品是“皇帝女儿不愁嫁”,高价销售、高额利润、断货脱销……凡是经历过80年代到90年代中期的安防企业主们,大多对那个时候的黄金时期怀念不已:
在供小于求的环境中,市场以省为单位相互割裂存在,各级代理商、经销商以简单金字塔结构分布,其等级与其所在地的行政级别对应,而覆盖范围也与其所在地的行政区域一致。
代理经销商承担着产品的所有推广、销售工作,而生产商的任务就是生产产品,然后将产品销售给代理经销商金字塔中的某一节点。
基本上,和其合作的代理经销商在金字塔中所占的位置越高,产品的销售额就越大。
由于产品利润空间大,厂家不会太在意渠道的效率是否很高,也不在乎渠道商所占用的利润空间是否过大,反正有饭大家吃,并且足够吃。
一言以蔽之,发展阶段的行业渠道模式基本为清一色的“树根”多层结构。
但是,这样的时代已过去,安防市场发生了巨大的变化。
步入21世纪,经过资金的储备、运营团队的培养、客户资源的积累、销售渠道的建立……很多代理经销商、工程商开始了‘转身制造’的角色转变战略。
大家或OEM或自行生产,自主品牌产品和代理产品借着已有的销售网络双管齐下。
市场、渠道、企业都没有明确的角色定位,渠道战略模糊,市场模式混乱。
目前已初具规模的行业市场,竞争也到了白灼化阶段。
与PC、手机、照相机等电子行业一样,安防产品,特别是监控摄像机的利润率不断降低,各厂商的营销队伍、物流渠道、终端销售、服务流程等,都经历了重新组合的过程,产品也早已不是成功销售的决定性因素。
信息高速公路和物理高速公路的迅猛发展,已将区域与区域间的市场界限变得模糊;
产品的日益丰富则让消费者选择的余地越来越大,并且变得越来越挑剔;
而代理经销商不再是某个市场或某类产品的唯一供给者。
在这样的市场环境中,单纯依靠集成商、经销商或工程商中的一方将产品成功销售是一个很窄的路线,所以渠道变革是现实中需要面对和解决的问题。
08年的金融危机更加速了安防渠道变革的进程。
现今,成本成为行业关注的热点,“渠道扁平化”、“深度分销”成为业内行销者们口中的热门词汇,渠道变化表现有:
各生产商对产品到用户之间的层级不断进行压缩,由原来的层层代理,转向和工程商直接交易,协助工程商做甲方的关系,自建工程项目部门或销售渠道,向大型甲方如房地产开发商直接销售,与集成商建立战略合作伙伴,把物流和服务外包,甚或改变终端的销售模式等。
新形势下的渠道选择
安防市场属于典型的企业市场,很多产品都是面对机构销售。
在客户关系需求越来越难以触摸和竞争激烈的情况下,是沿袭传统的渠道模式还是对渠道进行“扁平化”?
又或者采用复合渠道?
哪种渠道模式是维持竞争优势的利器?
笔者认为,渠道“扁平化”是安防市场发展的一种趋势,而复合渠道将是大部分安防企业的理想选择。
扁平化的渠道模式
目前有很多因素在推动安防行业渠道扁平化,比如互联网的发展、物流网络的发展、终端渠道的成熟等。
如今,很多安防生产企业已经有足够的资源去直接面对终端销售,这些企业的销售渠道慢慢向短、平、快的方向发展。
我们看到,越来越多的跨国企业在中国已不再使用总代理,产品直接从工厂发往工程商,甚至建立自己的销售渠道。
随着行业市场的发展和成熟,其渠道的正规化、理性化、扁平化将成为一种趋势。
那么,渠道扁平化给企业带来怎样的影响?
“扁平化”一是能体现出价格的优势,因为层次越多,每个企业都想从中渔利,加上各自的运营成本,落到用户手里的产品价格就会高,而压缩层次后就会有价格优势。
第二,渠道“扁平化”后,企业和市场、客户接触的机会增多,企业营销能更快速、准确地了解用户对市场、产品或者服务的需求与态度。
同时,也能更好地感受竞争的变化,这一点在门禁一卡通市场表现尤为明显。
但是另一方面,渠道“扁平化”后,网络中的合作伙伴数量会被压缩,这对企业覆盖市场的能力提出了新的挑战,即在资源有限的情况下,如何面对市场?
供给能否顺畅地支撑?
资金压力怎么解决?
这些情况都需要考虑。
笔者认为,“扁平化”只是一种声音,并不是每一个安防企业都要扁平化。
很多企业想扁平化,但无法实现,所以还是多层次的营销模式。
“扁”是一定的,但采用怎样的架构?
扁到什么程度?
这要看企业各自的状况。
我们是要学Dell典型的扁平模式还是参考联想“1+N+N”将触角伸至农村市场最深处的模式?
关键要看企业的管理模式。
说到企业的管理模式,有必要提一下渠道扁平化对安防企业内部管理的一些要求。
实施扁平化就意味着销售架构的扩张,这对于中小企业居多的安防行业是一个很难平衡的问题。
扁平化要求公司从技术手段上提升管理能力:
从前可能只需管理几十个代理分销商,但现在可能需要管理成千不同类型的客户,甚至店面。
管理面扩大,企业的组织架构也需要做出调整,再加上生产部分,管理难度自然加大,极有可能导致内部资源混乱。
渠道扁平化是好事,但易量变,质变仍需探索与努力。
复合渠道
复合渠道,是指多种流通模式并存,既有直营,亦有分销,甚至包括直销。
这是很多企业都选择的一种模式。
推动企业实行复合渠道的动力主要有两点:
一是消费者市场进一步细分,消费者个性化需求特征越来越明显,单一渠道已不再满足市场竞争需要;
二是市场研究结果表明,高端消费者多渠道消费的趋势十分明显,对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。
另外,网络销售等新兴渠道的快速发展也使企业复合渠道成为可能。
但是,复合渠道并不简单等同于渠道多样化,复合渠道的关键是以客户为中心的多渠道设计,是针对某一类型的客户,提供多种可能的选择,增强客户对企业的好感,从哪一种渠道购买产品,决定权在客户手中。
因此应认清复合渠道不是以企业为中心的思维方式,企业多选择几种渠道形式不能等同于实行复合渠道。
企业要随需而动,根据市场竞争的现状,不管是选择一种模式还是多种模式,最合适的才是最有效的。
那种试图达到向任何人在任何地点,提供任何产品的目标是不太现实的,对企业渠道也不利。
所谓四海为家即无处是家,没有针对性,大海捞针式的渠道模式对顾客的价值不大,这种做法反而会把企业引向失败。
渠道需要管理
“渠道是需要管理的”,渠道是否合理和畅通至关重要,可以说是一个企业的命运所系。
笔者认为,在渠道管理中应注意以下几点:
其一,利益是重心,权衡利益关系很重要。
怎样才能实现厂商与渠道商的双赢?
利润低了,渠道商没有积极性,更谈不上忠诚度。
而高额渠道利润随之而来的是成本上升,利润率下降等问题。
另外,如果一家生产企业提供的产品不能销到一定的数量,分销或区域代理商就很难生存,而如果渠道本身不能盈利,就绝对不可能忠诚,它必然会增加代理销售的品牌和产品线。
众所周知,目前本土摄像机生产企业之间的平均利润已相差无几,拼价格势必两败俱伤。
成熟的企业,会分析自身产品的针对性、差异性,并与渠道充分沟通,帮助渠道商让产品到达目标客户群体,并产生盈利。
笔者认为,只有依靠技术进步来创造利润空间,或者进一步细分客户群,挖掘利润潜力,否则盲目比拼利润额度、价格,短期可能对销量有所刺激,但最终将会侵蚀企业的长期利益。
其二,通过市场细分渠道接近客户,向顾客输送增加值。
营销渠道管理不仅仅是指销售或供给,它更是一种创新的思维方式,一种与客户建立联系以捕捉崭新商业机会的方式。
一个公司与其客户之间存在各种互动方式,而营销渠道就是这些互动方式的本体。
作为营销者,必须时刻了解客户的购买和拥有需求;
对客户进行分类,对不同的细分客户群采取不同的渠道组合,投入不同的成本和资源;
并重新思考为客户创造价值的方式;
进行测试以明确新概念的赢利能力和竞争能力;
一旦开发成功就迅速推广实施,与此同时防止渠道优势被复制。
其三,处理好渠道与渠道的冲突。
渠道冲突在横向方面主要有撞单、低价销售等产生的冲突。
在纵向方面表现在厂家和经销商、工程商、集成商之间发生的由于回款、价格、渠道下沉等因素产生的冲突,分销商凭借自己所拥有的渠道资源、客情关系等优势,向生产商讨价还价,另外还有下游渠道成员缺乏商业信用,以及上游企业对其渠道成员的强势控制等。
要想完全消除渠道冲突是不可能的,但我们可以把冲突减少到可承受的范围。
比如对渠道进行科学规划:
根据企业的目标,研究用户的需求,对客户、产品、企业自身、中间商、竞争和环境等因素加以分析,找出最大的影响因素,制定出相应的渠道策略和渠道方案;
然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估;
最后建立企业合适的渠道模式,辅以“过程管理和考核”、“物流识别”、“合同约束”、“组合返利政策”等措施,把渠道矛盾化小。
由于营销环境不断在变化,必须定期改进渠道和对渠道进行管理,可以说企业只要存在一天,其渠道管理将无尽头,在此笔者仅抛砖引玉,希望业内有更多的人关注与探讨渠道的发展与管理。
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