案例分析构建现代企业激励机制的思考Word文档格式.doc
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(一)需要和动机的概念
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水,空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。
需要未能满足的状态,会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力,这种压力只有达到目标,满足需要时才会缓解或解除。
动机是指人们从事某种活动,为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于能否以及多大程度上满足人的需要。
动机有三个要素:
决定人行为的方向,即选择做出什么行为;
努力的水平,即行为的努力程度;
坚持的水平,即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内在动机和外在动机。
内在动机是指人做某种行为是因为行为本身,因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。
外在动机是指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。
完成某种行为是为了行为的结果,而非行为本身。
员工的内在动机和外在动机影响员工在工作中的偏好。
具有内在动机的员工更看重的是工作的本身,热衷于寻找有挑战性的工作,并为此付出自己不懈的努力。
出于外在动机的员工更看重工作的结果,丰富的报酬,显赫的地位会使其高兴。
(二)激励和激励机制的概念与激励过程
激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度,其目的在于满足有机体的某些需要。
激励机制,是指组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和,也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制包含两个要素:
第一,发现他需要什么,然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。
第二,确定他的能力是否可能完成这项工作,也就是说,需要和能力是实现激励功能的两个要素。
激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。
例如员工在上班时间有社交需要,他可能会擅离职守去会友来满足这种需要,这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高,反而对组织有害。
而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
员工激励是一个过程,是员工行为发生前后相互关联的因素链。
了解这个因素链,便可因人而异地实施激励方案,从而充分调动员工的工作积极性。
另外,在激励员工过程中,最重要的问题是:
员工的工作积极性是否很高?
如果不是很高,则不仅要激励员工的动机,而且要提高他的工作能力,并且进行绩效评估,发现问题并寻找修正措施。
二、西方员工激励理论
激励的理论的特别多,差不多所有的激励理论,都透着一个共同的基本原理,人们愿意做那些能够从中得到报偿的事情。
总的来看,现在的激励理论包括两种形式,即满足/内容理论和过程理论,又大概可分为五大类:
需要理论,强化理论,期望理论,公平理论和目标设置理论。
内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率,其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。
过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。
(一)内容型激励理论
●需要理论激励因素是一种助推器,它促使人们尽力满足他们某些固有的生理和心理的需要。
没有满足的愿望产生激励,而已经得到满足的需要不会产生激励。
主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的需要双因素理论,麦克莱兰的需要分类法和erg理论。
(1)马斯洛需要层次理论
马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中,提出了需要层次理论,他认为人类需要的强度并不是都相等的。
他将人的动机由低到高分为五层,形成阶梯:
生理需要——安全需要——社交需要(归属和爱的需要)——尊重需要——自我实现的需要。
第一层生理需要。
包括维持生活所必需的各种物质需要,诸如对食物、水、遮蔽所,睡眠等身体的需要。
第二层次是安全需要。
主要针对身体安全和经济安全,以保障身心免受伤害。
第三层次是社交的需要。
人们在获得了生理和安全的需要之后,便希望能够与人友善相处,在融洽的人际气氛中工作和生活。
人们渴望友爱,渴望成为某一组织或团体的一员。
这种需要包括情感,归属,被接纳,友谊等需要。
第四层次是尊重的需要。
即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人赏识,受人认同和受人尊敬的需要。
人们的尊重需求也体现为自尊的要求。
一个人一旦不能够自尊,或长期不被人尊重,便会导致自卑,严重影响工作积极性。
第五层次是自我实现的需要。
这是最高一层的精神需要,包括个人成长,发挥个人潜能,实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类:
前三个层次为基本需要,这些需要的满足主要依靠外部条件或因素,后两个层次为高级需要,这两个层次的需要的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的,由低到高,依次向上,只有低层次的需要得到满足以后,较高层次的需要才能被激发并起到激励作用,而且,一般认为,后两种需要是很难达成的。
(2)赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格在他的专著中,提出了“双因素理论”。
他认为:
工作中的满足因素与工作内容有关,称为激励因素;
工作中不满足因素与工作的周围事物有关,称为保健因素。
赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类,即比较低级的需求和比较高级的需求。
比较低级的需求包括生理、安全,社交需求,而比较高级的需求才会产生激励作用。
赫茨伯格认为:
满足比较低级的需求的因素称为保健因素,而满足比较高级的需求的因素称为激励因素。
他指出保健因素并不是好的激励方式,因为较低级的员工需要比较容易获得满足,还不能使员工变得非常满意,也不能激发其积极性,从而提高产值。
赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部,从工作本身来调动人的内在积极性,通过丰富工作内容,提供获得成就感,认同感,承担责任和更有挑战性的工作机会,这些因素才是激励因素。
(3)麦克莱兰的需要理论
麦克莱兰的需要理论又称为三重需要理论,由麦克莱兰和亚特金森提出的。
他们认为人有三种需要:
成就需要,权力需要和亲和需要。
所谓成就需要是指追求卓越,实现目标和寻求成功的驱动力。
成就需要高的人往往具有较强的责任感,倾向于挑战性的工作和乐于看到自己的工作绩效和评价等特点;
所谓权力需要是指试图影响别人顺从自己的愿望。
权力需要强的人喜欢“发号施令”,倾向于驾驭别人。
提供权力对这种人有激励作用;
所谓亲和需要是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
在工作群体中建立融洽的气氛对这种人有激励作用。
不同的人三种需要的强度是不一样的。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
例如,企业家的需要结构是高成就需要,低权力需要和亲和需要,管理者的需要结构是高权力需要,低亲和需要和中成就需要,而技术专家的需要结构是高成就需要,低亲和需要和中权力需要。
(4)erg理论
耶鲁大学的阿尔德福对马斯洛的需要层次理论进行了修改和完善,修改后的马斯洛理论成为erg理论。
他认为人的需要主要分为三种,即生存需要(e,existence),相互关系(r,relatedness)和成长(g,growth),称之为erg理论。
erg理论的第一层需要生存需要与马斯洛的生理需要、安全需要相对应;
第二层次需要相互关系需要,与马斯洛的社交需要和尊重的外在部门相对应;
第三层次是成长需要,即个人发展的内部需要,与马斯洛的尊重需要的内在部分以及自我实现的需要相对应。
阿尔得福认为,多种需要可以同时存在,如果高层次需要得不到满足,那么低层次需要的愿望会更强烈。
●强化理论强化理论也被称之为刺激理论或诱导条件理论,它所体现的是一种工作绩效与奖励之间的客观联系,得到奖励的行为倾向于重复,得不到奖励的行为不予重复。
同时,反馈可以同样扮演强化的角色,虽然反馈可能即非奖赏也非惩罚,但反馈本身就是一种激励,它在塑造人的行为上起着重要作用。
●期望理论期望理论强调,个人的期望可以激发出个人向上的力量。
期望理论认为一个人的决策是三个普通观念的产物,即价值,绩效获奖估计与期望。
价值是员工对奖励价值的评价,绩效获奖估计是指高工作绩效能够受到奖励的可靠性,而期望则是员工对自己通过努力的工作获得良好绩效的信心。
这三个方面影响着员工潜力的发挥。
那些认为自己能通过努力带来工作的高绩效并且估计到其成就能获得奖励的员工会提高其工作积极性,并且他们所得到的奖励和他们期望的相一致。
这促使其保持这种工作积极性。
这三者关系可以用下式表述。
价值×
期望×
绩效获奖估计=动机期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合,产生最强动机的组合是高价值、高期望和高获奖估计。
如果得到报酬的愿望高,但是另两个估计的概率值较低,则动机充其量是中等水平。
如果期望和绩效获奖估计很低,那么价值就是很高,动机也会很弱。
(二)过程型激励理论
●手段-期望理论手段-期望理论可以用下式来表达:
努力绩效报酬
依据这个理论,薪酬能否成为一激励因素取决于努力、绩效、报酬三者的关系。
也就是说,员工的努力工作会带来高绩效,并且高绩效与高报酬相对应。
仅仅在努力与工作绩效之间的联系强度和工作绩效与报酬之间的联系强度足够大时,金钱才能成为一个有效的激励因子。
●公平理论美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论,对此作了专门的阐述,亚当斯的公平理论指出,员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出-投入的比率相比较,来进行公平判断。
忠诚和承诺,时间和努力,创造力,以及工作绩效。
员工的产出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、认同感,工作的挑战性等。
值得注意的是,员工比较的是他对投入、产出的知觉,而并非是投入、产出的客观测量结果。
某人的产出?
其他人的产出
某人的投入其他人的投入
员工进行公平比较时可进行纵向比较,包括员工将自己的工作和报酬与同一组织中把自己的工作和报酬与过去的相比较,也包括员工将自己在不同组织里相比较;
也可进行横向比较,包括员工将自己的工作和报酬与同一组织内其他人员相比较,也包括与其他组织员工的工作和报酬相比较。
如果员工通过比较,感受到自己的投入和产出不成比例,会大大挫伤其工作积极性。
感受到不公平的员工可能会采用以下方式来恢复心理上的平衡。
1、改变自己的投入或产出。
如,如果员工觉得自己产出少,而投入多,他将减少投入或要求加薪。
2、改变被比较者的投入或产出。
如,感到报酬不足的员工会向上级部门汇报被比较者工作不够努力,让上级迫使被比较者提高努力程度或减少其报酬。
3、改变对投入或产出的感觉。
包括对自己的感觉,例如,认
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