U9高级顾问流程咨询能力网络培训.ppt
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U9高级顾问流程咨询能力网络培训2010年6月,北京,目录,经验分享流程咨询的基本思想流程咨询的实施策略、工具,公司愿景及目标,产品研发制造及服务,工程销售及管理,人力资源,信息资源,政府资源,资金资源,资源需求,产品结构,产品技术规划能力,知识管理能力,产品创新能力,信息管理能力,行业分析能力,能力需求,业务模式,核心能力,核心资源,战略规划能力,品牌资源,公司治理,业务管理,责任体制,职能管理,信息管理,业务环节管理,部门职责,制度流程,绩效考核,人员激励,战略梳理,产品结构,业务模式,组织管理,管理模式,发展历史,利益人要求,行业趋势,标竿企业,组织结构,微机防误产品,电力自动化产品,战略梳理结果,其它配套产品,产品(中间商)销售,珠海优特U9项目的思路,优特目前存在两种典型的价值转换形态,结合优特的产品发展阶段,细分了优特存在三种业务形态特点及提升点,优特新业务(专业和产品)层出不群,每一个产品所处的自身发展阶段的不同,导致了公司内部对其管理方式的不同,从向客户提供价值和影响客户决策的角度,优特在内部管理中需重视两个方面:
提高产品内在技术品质和提升客户服务质量,理念、价值观,业务管理,业务环节管理,组织结构设置,考核绩效导向,模式建立,制度流程,管理手段和方法,组织管理,股东利益,公司目标,销售支持平台,公司经营管理平台,工程/生产制造平台,研发平台,优特当前的组织结构设置围绕销售、研发、工程/生产制造和经营管理4大平台,以及PDT方式的项目型矩阵组织架构,优特业务运作过程属于典型工程类销售过程,各业务组织的核心功能如下:
博洛尼项目的思路,业务流程优化方案的形成,优化方案的目标是:
提高企业业务运作的效率和效益优化方案的基础是:
企业业务流程体系、部门流程诊断结果、企业流程优化小组讨论优化方案的范围是:
覆盖了销售、供应链、计划、生产、财务等关键环节,博洛尼业务流程关系图-计划管理流程,博洛尼业务流程关系图-订单履约流程,博洛尼业务流程关系图-供应链,综上两个案例,以流程为切入点的流程咨询的核心步骤,优化,问题表象描述,表象挖掘,原因陈述,问题列表,由于,导致,原因列表,问题汇总细化,设计优化方案,方案细化及调整,识别关键流程绘制高阶流程问题汇总量化描述,确定优化目标优化方案设计TO-BE流程可行性、收益,实施计划保障体系试运行修改完善方案,诊断,结构化思维方式,搭建流程体系,流程现状,流程理念结构化思维,流程目录,现状流程图现状流程描述,梳理,优化,流程优化需要关注以下的关键成功因素,第15页,核心管理层的优先关注企业的战略引导明确的优化目标可行的实施方法流程优化本身也是一个流程流程优化的过程应得到持续的资源支持将客户与供应商的意见纳入业务流程优化流程优化的连续一贯性优于完善性,调研、访谈及流程梳理,第16页,了解企业总体状况,了解企业主要业务运作情况。
与各业务部门人员进行充分沟通,进行充分调研,理顺思路,引导客户进行深层次的思考,从而了解根本需求,了解急待解决的问题。
在与企业人员合作过程中,逐渐消除企业部分员工对流程优化的抵触情绪,调动积极性。
在整个过程中兼顾用友流程优化理念的灌输,并将流程优化项目实施的一些方法、技巧教授给客户,进行知识转移。
对所收集的情况进行深入分析和充分论证,追溯问题根源,找出阻碍企业进一步发展的障碍点,找出潜在的问题中心。
流程梳理后的初步诊断分析,第17页,管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集中在高层,权利的下放力度不够,既过多增加了高层管理层的负担,又不利于下层具体工作的高效率实施缺乏整合性的职能管理,部门之间各行其事,对内造成管理资源浪费;对外没有统一代表企业的标准部门之间的工作流程职责划分不够清楚,对于每个关键步骤必要的信息输入,产出以及任务接口均缺乏明确的规范,造成流程执行品质难以提升,也导致绩效考核时的困难,常见问题:
流程优化的目标,第18页,为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者岗位,而是企业的流程。
流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”,都不能限制在现有部门设置的框架里来进行,而是需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构和责权体系。
因此,从提高流程的效益和效率的角度来看,流程和组织之间的关系可以表述为:
流程决定组织,流程与组织相互渗透。
目录,经验分享流程咨询的基本思想流程咨询的实施策略、工具,Sales,Operations,Distribution,Suppliers,Consumer,CREDITCARD,123456789012,123456789012,VALIDFROM,GOODTHRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,SFRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,Procurement,管理层,战略层,年,小时,年,小时,作业层(运作层),构建层次分明的信息化体系,战略层:
(处理对公司有长远影响的决策)分析企业的战略需求,作出战略对管理的指导,在IT系统中提供战略支持。
管理层:
(处理的决策一般每季度和每年都要进行更新)。
采购、生产和销售决策、库存和运输策略、财务、人事的处理策略等作业层:
(日常决策)计划、估计提前期、安排采购、生产、销售过程。
IT支撑层:
(平台支持),用友管理信息平台用做IT支撑层,企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理,战略/计划/创新/品牌/企业文化,采购仓储计划调度价格质检成品分销配送服务,用友规划企业项目方法:
管理体系,管理(效率性/费用控制),决策(方向性/资源配置),经营(增值性/收入增长/成本控制),用友规划企业项目方法:
管理体系,与业务流程梳理、组织变革紧密结合,组织变革管理来牵引,应用软件包牵引,业务流程重组来牵引,用友规划企业项目方法企业变革,企业原型,第一维:
经营模式公司型企业全程供应链型企业制造型企业分销型企业零售型企业物流型企业,第二维:
行业模式离散型:
汽车机械制造流程型:
化工医药混合型:
电池生物制品服务型:
3PL/4PL零售8大业态,第三维:
管理模式分权集权,用友规划企业项目方法:
三维审视企业管理模式,用友规划企业信息系统:
分析管理活动细节,我们一般的划分为:
决策(想)与交易(做)管理学的划分为流程与内容,采购,库存,生产,营销,交付,售后服务,交易,流程:
企业的共性,采购什么?
多少?
选择谁的?
决策,内容:
企业的特性,企业计划体系,企业控制体系,构建层次分明的流程管理体系,采取以组织与流程交互策略,建议企业组织机构职能,组织职能,部门间业务流程,岗位间业务流程,交互优化,整体流程,以职能为基础兼顾流程需要,管理部门组织结构设计,组织结构,核心业务流程,以流程为基础效率优先,下属业务单位组织结构设计,核心业务流程,组织结构,两种组织设计模式,组织和流程的交互方式,从部门职责及流程对岗位的要求两方面来确定岗位任职资格,通过绩效管理促进公司目标实现和员工价值、技能的提高,绩效管理系统由四个步骤构成动态循环绩效管理方案相应的由四个部分组成,也形成一个闭环,并与薪酬紧密结合。
1.绩效目标,2.绩效实施与跟踪,4.反馈激励,3.绩效评估,绩效薪酬,通过岗位绩效评估确定员工绩效薪酬,薪酬方案,合理确定绩效薪酬占整体薪酬总额的比例及发放方式,运用平衡计分卡和关键成功因素法确定和分解绩效目标,执行绩效计划持续进行沟通,选取评估方法进行绩效考核,绩效诊断与提高,生产计划,采购计划,预测,原料采购,原料仓库,零售,分销运输,生产加工,成品仓库,分销计划,成品仓库,应付往来帐,固定资产,应收往来帐,生产成本核算,总帐,费用,资金管理,计划层,核算层,执行层,整体ERP体系,业务流程再造BPR,BPR:
BusinessProcessReengineering定义:
为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进,而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计提出者:
MichaelHammer,JamesChampy著作:
再造公司企业革命的宣言,-MichaelHammer,目录,经验分享流程咨询的基本思想流程咨询的实施策略、工具,战略,IT支撑平台,管理,运作,HR,ERP,CRM,CREDITCARD,123456789012,123456789012,VALIDFROM,GOODTHRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,SFRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,FI&CO,战略驱动,组织运作,管理传递,技术支撑,战略实现,组织强化,管理提升,技术驱动,我们认为,本咨询项目的实施应该站在企业发展的高度,从管理和流程环节梳理企业最佳实践,最后提供定制化ERP产品的全方位咨询服务,访谈调研,流程梳理、讲解,1需求定义,2蓝图设计,流程优化,3ERP建设,流程与产品匹配评估,解决方案并测试,培训切换上线,组织职能建议,业务流程规划线路图,项目定义,项目策略制订确认主计划和任务召开项目启动会,流程梳理,流程优化,系统切换,持续支持,1,2,3,5,6,流程目录搭建流程现状诊断核心流程筛选,核心问题挖掘与分析目标流程定义匹配与差异分析,切换准备最终用户培训管理制度建立动态数据录入系统切换,上线运行支持项目评估项目结案技术持续服务,系统建设,环境准备解决方案初稿应用培训方案确定,4,流程的概念,输入,工作流程,输出,输入什么?
步骤是什么?
哪些部门/岗位参与?
提交什么?
结果,绩效指标,彼此紧密联系的、有严格的先后顺序的、服务于特定价值目标的一系列活动。
流程的六个特性,整体性,不同的流程之间应有比较一致的理念。
普遍性,企业的任何经营活动都是由流程组成的。
目标性,所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象。
层次性,流程可以按层级划分。
动态性,流程主管应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程。
结构性,根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式。
1,2,3,4,5,6,流程目录编制的目的是将所有的业务过程进行结构化组合,公司业务,采购管理,财务管理,采购合同管理,采购申请,销售合同管理,销售送货管理,资金管理,结算管理,合同谈判,合同审批,采购需求,采购审批,合同草拟,合同审批,填出货单,库存现金,银行存款,支付结算,收入结算,销售管理,示意,为什么设置流程目录,可以直观地总览公司整体业务结构帮助确定公司的关键流程可以帮助员工对公司业务进行结构性的思考可以明确各个流程之间的衔接关系指导流程图的编制工作,流程目录实例介绍,属于部门级的流程目录,属于操作级的流程目录,示意,XY公司流程目录,属于业务级的流程目录,流程图绘制工具,流程图实例,流程说明实例,流程简介1、流程内容2、流程的起止点3、术语解释:
流程涉及部门及职责1、流程主管部门及职责:
2、流程参与部门及职责:
流程依据的管理制度、工作标准及体系文件1、管理制度2、工作标准3、体系文件流程相关的表单和记录1、表单2、记录流程关键环节1、“05活动名称”流程存在的问题和改进建议1、存在问题:
2、改进建议:
信息系统的应用情况其他需要说明的事项,实施具体步骤,问题表象描述,表象挖掘,原因陈述,问题列表,由于,导致,原因列表,优化,原因综合,消除问题,流程描述,原因分类影响程度优先级判断,流程体系调整流程结构调整配套体系调整,流程图流程说明,诊断,结构化思维方式,搭建流程体系,流程现状,流程理念结构化思维,流程目录,现状流程图现状流程描述,梳理,优化过程中,始终要关注保证优化最终成功的四大要素:
客户导向、核心流程环节、成功关键、整体性,流程评估的关键工作与目标,评估的对象:
主导流程表象问题:
头脑风暴法。
合并整理、归类排序(流程相关?
优先级别?
)对表象问题再挖掘找出根源问题(深度)追问法。
至少5个为什么?
问题原因陈述:
先发散(广度)找出原因头脑风暴法。
再归类(层次)形成鱼骨图改进建议讨论对每个问题提出初步的优化思路利用工具表。
具体步骤,优化,优化,识别关键流程,流程问题汇总
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