XX公司绩效管理制度Word文档格式.doc

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对被考核人进行考核的员工，一般为被考核人的主管领导。

第三条考核周期

员工绩效考核分月度、季度考核两种。

具体考核周期详见各岗位的相关规定。

第四条目标确认

各类员工以签订相应的绩效合同的方式确定绩效目标，绩效合同可以绩效考核表的形式体现，提交人事中心备案。

绩效合同一旦签订，即表示员工认同绩效目标，并在考核周期末按该绩效目标进行考核。

第五条目标修改

因不可控原因必须更改绩效目标时，考核人与被考核人须达成一致，以书面形式确定更改内容。

绩效目标的更改，须向人事中心备案，并按照绩效目标确认程序执行。

影响到上一级目标完成的绩效目标更改，须征求上级管理者同意；

绩效目标更改不得影响到公司级绩效目标的完成。

第六条考核标准

绩效指标按100分制进行考核，超过或低于目标值，分数予以相应的增减，除个别指标外，最高上限为120分。

各岗位的员工绩效考核标准见对应的绩效考核表。

第七条考核记录

考核期内，考核人应对被考核人的工作情况进行详细记录，以作为考核打分和考核申诉的依据。

考核人应对被考核人的工作进行反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标。

第八条数据来源

定量指标需要各部门收集数据，定性指标由考核人根据被考核人的日常工作情况进行评分。

考核期末，负责提供考核数据的部门，如财务中心、人事中心、行政中心、投服中心等应在规定时间内将考核数据发放至各部门。

第九条考核程序

考核周期结束后第一个月的10日内，考核人应完成对被考核人的绩效考核，并交人事中心备案。

第十条考核结果

考核人根据被考核人绩效目标实际完成情况进行打分，再乘以该项指标的权重，所得结果即为该项指标的最后得分（采取直接扣分的除外）。

所有考核指标的得分相加，即为被考核人该考核周期的绩效得分。

考核分数按四舍五入方式取整，不保留小数。

第十一条绩效面谈与辅导

在完成绩效考核后，考核人应对被考核人进行绩效面谈和辅导，并填写绩效面谈表。

绩效面谈与辅导应针对以下内容进行：

（一）考核期内核心任务完成情况；

（二）未达成目标及原因；

（三）工作中值得肯定的方面；

（四）工作中存在的不足；

（五）下一阶段的工作建议与打算。

第十二条考核结果应用

绩效考核结果广泛地应用于薪酬发放、员工晋升、员工培训等领域，具体应用办法见相关文件规定。

第十三条特殊情况处理

1、岗位变动：

员工岗位发生变动的，其绩效考核按变化情况分时段由不同考核人分别进行考核，考核结果为两个考核分数的平均值，由调岗后的考核人负责组织和汇总。

2、劳动合同终止或解除：

劳动合同终止或解除，员工绩效考核效力随之终止。

第十四条员工申诉

在绩效管理过程中，员工如认为受到不公平对待或对考核结果有异议，可在绩效面谈后5个工作日内向人事中心以书面形式提起申诉。

人事中心于接到申诉报告5个工作日内与员工进行调解，促成考核人与被考核人达成共识。

员工对人事中心调解结果不满意的，可向公司薪酬管理委员会提请复议，复议结果为最终裁决。

第十五条附则

1、考核过程文件应严格保密，考核结果仅反馈至被考核人，不予对外公布。

2、本办法与公司总体制度相违背时，以公司相关制度为准。

3、本办法将根据执行情况进行相应调整，由人事中心负责解释和修订。

4、本办法自20年月日起执行。

人事中心

20年月

附录1：

绩效管理流程图

附录2：

定性指标评分标准

对于不能定量考核的定性指标按照五个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分值进行打分，具体定义和对应关系见下表：

标准

超出目标

达到目标

接近目标

低于目标

远低于目标

分值区间

101-120分

91-100分

71－90分

61－70分

60分及以下

定义

实际表现超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得极其出色的成绩

实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得了比较出色的成绩

实际表现达到部分预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误

实际表现多数未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误

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