管理学现代的观点第23章知识要点汇编Word文档格式.docx
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23.1绩效改进的目标
进行绩效评价之后,如果实际绩效与标准有一定的距离,则需要进行绩效改进。
进行绩效改进首先应确定改进的目标,通过对绩效评价的结果进行研究分析,就可以确定绩效改进目标。
绩效改进的目标就是在绩效评价的基础上,分析组织自身的情况,结合外部环境的特点,采用一系列的策略和方法,充分发挥组织员工的积极性与创造性,最大限度地提高组织的绩效,保证组织战略的正确实施,提高组织的核心竞争力,使组织能够在多变的环境中保持竞争优势,并能够长期生存和发展下去。
515第23章
23.1一1保证组织战略的顺利实施
组织发展战略并非注定就是正确的。
在瞬息万变的信息时代中,未预料到的机遇和威胁随时都会出现,从而会引致新的战略。
绩效改进就是一个能够产生并接受反馈从而进行改进的循环过程,调整战略本身就是这个过程的一个环节。
随着时间的推移,战略在实施中可能遇到问题,或者市场环境的变化使得战略不再有效。
在这种情况下,如果认为只要输入最好的战略自然会输出最佳的结果,那么这种思维方式将会带来严重问题。
此外,应该认识到即便最好的战略也无法自动实施。
中国企业过去的失败、中国企业当下面临的几乎所有问题都被举重若轻地归结
为战略问题。
稍加引申,便成为这样一个人人皆知其错误的逻辑:
企业只需选择正确的战略,将自然获得成功。
战略管理学者为研究便利,将企业简化为黑盒子,假设输人正确的战略,自然而然输出理想的结果,这无可厚非。
但是,若企业管理者(或领导者)也这样思考,认为设计了最好的战略之后,各个部门、所有员工将会正确地且勤奋地工作,那么他难免要失望。
一般来说这主要有三个方面的原因:
1.即便各部门、员工正确地理解了战略,但他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情,也就是说,他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。
例如,某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市,研发部门却可能认为继续修改软件功能设计,使之包括更多、更新颖的功能是部门的重点任务。
这里还没有设想最糟糕的情形,由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通,因此员工根本不了解公司战略,完全凭惯性做事。
2.并非所有员工必然会正确、勤奋地工作,他们需要被激励―因为做正确的事而受到奖励,并被激励去改善另外一些方面。
这一点并不因企业向知识型组织转变―知识工作者在组织中占的比率增大―而发生任何变化,不同的只是激励的方式发生了变化。
对于生产线上的工人来说,因他的产品质量优异而给予奖金激励可能比较有效。
但对于咨询公司的顾问来说,奖励他出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献,则有很多其他的方式,例如,为其提供更大的发展空间、提供带薪假期,甚至简单地奖励其荣誉。
当然,这都是在假设他的薪酬已经足够高,远远超过保障其优裕生活之需的前提下,若不然,金钱奖励仍是最佳选择之一。
3,随着时间的推移,战略在实施中可能遇到问题,或者市场环境的变化使得战略不再有效。
在这种情况下,简单地修改战略将无法奏效,此时,管理者需要根据原战略实施的情况,重新确定(和员工一起)各部门、各员工的职责,并制定相应的奖励制度。
因此,通过绩效改进,可以使组织的成员更加关注战略在组织内如何具体运行的细节,因时因地因实际情况进行权衡,保证组织发展战略的正确实施。
绩效改进必须和组织战略相结合,并为培养组织核心能力服务。
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23.1一提升组织的核心能力
现代的观点
绩效改进是提升组织核心能力的重要手段,其根本目的是建立组织长期的竞争优势。
因此,绩效改进首先应从组织的战略出发,将组织核心能力的培养与提高作为绩效改进的目标,并将其在组织内部贯彻执行,从管理者开始,逐一分解至每个员工。
绩效管理改进的角度提升核心能力应注意这样一些问题:
①
1.绩效改进必须从组织的战略出发,应以提升组织核心能力为目的。
①谢平、俘仁城:
《绩效管理与核心能力》,载于《企业管理》,2003年第4期。
2.组织核心能力的培养是组织全体成员的责任,在确定绩效评价计划时要注意从培养组织核心能力的角度出发,将核心能力指标分解成下一层次的竞争力要素,这样层层分解,直到落实到具体的工作岗位上,使核心能力的培养成为全体成员的共同行动。
制定评价计划、确定评价指标的过程就是一个对组织进行竞争力分析的过程,这个过程可以对组织的核心能力有一个更清楚的认识。
通过绩效改进,提升组织的竞争能力。
3.组织的核心能力是指组织在一个特定时期的核心能力,随着组织外部环境的变化,外部环境对组织核心能力的要求会有所变化,这种变化要反映在组织的绩效评价计划中。
因此,绩效改进要随组织外部环境的变化及组织自身的发展需求而改变,不同的时期有不同的改进要求。
4.组织核心能力是综合运用各种知识的能力,它是由很多竞争力要素相互作用而形成的。
因此,组织绩效改进要能全面反映核心能力的要求。
5.核心能力的培养需要组织持续不断地努力,是一个艰苦的过程,组织绩效的改进应是这一过程的一个部分。
这里要注意两个环节:
一是绩效管理指标的确定,指标确定的过程是对组织竞争能力的分析讨论过程,是组织管理人员统一认识的过程,要十分注意这一环节;
二是确定绩效改进目标时要注意沟通,只有这样,绩效改进才能被组织成员所认同和接受,整个过程才能得以顺利进行。
23.1一最大限度地提高成员与组织的绩效
并非所有员工必然会正确、勤奋地工作,他们需要被激励―因为做正确的事而受到奖励,并被激励去改善另外一些方面。
因此,绩效改进的一个重要目标就是提高员工的绩效进而提高组织的绩效。
通过绩效改进,把员工与组织绩效的提高作为目标,当员工的绩效和组织的绩效真正提高了之后,则达到了目的。
当企业向知识型组织转变―知识工作者在组织中占的比率增大时,绩效改进的最大挑战是提高知识工作者的生产率。
对此,德鲁克的一段论述堪为经典,知识工作者生产率的六个主要因素是:
(1)任务是什么?
(2)知识工作者必须自己管理自己的生产率,同时要有自主性。
(3)不断地创新,必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
(4)持续不断地学习,以及持续不断地教导。
(5)不只是量的问题,质也一样重要。
(6)知识工作者必须被视为资产而不是成本,必须使得知识工作者在有其他机会时,仍愿意为这个组织工作。
绩效改进取决于组织愿景、目标及策略。
绩效的改进与具体的工作行为,要由“再造工程”等来建立有效的“人”、“事”和“活动”的系统互动关系。
绩效改进需要组织进行变革时,组织的变革应以更具绩效的架构来布建,这种变革要由人来推动,由人来接受才会成功。
因此,绩效的改进要从人力的发挥及其所关联的环境做起,完成工作的再设计、工作的系统和流程、报偿激励系统的结合,使组织成员投身于更有效
绩效改进
率、更有绩效、更具竞争力的活动,从而最大限度地提高员工与组织的绩效。
23.14创造高绩效的组织文化
管理的意义就在于它是一个管理者与下属员工一起完成工作,共同创造组织高绩效的过程,绩效改进的目的也正是如此。
在绩效改进的过程中,创造一种高绩效的组织文化是绩效改进的目标之一。
要创造高绩效的组织文化,组织应具备以下的要素。
1.愿景理念。
组织最高领导者必须塑造组织愿景与经营理念,制定组织的经营方针、目标与策略,并逐级推动,以最有效的模式实践组织的愿景。
2.产业知识。
了解各企业的经济环境,并且不断延伸知识和经验的领域,同时具备该产业特色的组织管理和运作能力。
3.调适能力。
企业组织对市场的变化能够采取即时的应对措施,并能随时抓住该企业组织成功的关键因素。
4.沟通能力。
组织必须充分且适当地与顾客及供应商明确清楚地沟通,组织内部高层主管与中坚千部,也必须针对经营理念与管理方式进行沟通,并且对工作的挑战要清楚地了解。
5,人力资源。
组织绩效改进包括管理能力与专业能力的提高,同时必须具备高度的反应能力及抓住重点管理的能力,配合组织结构的调整,运用资源有效地建立富有灵活弹性的组织机构。
6.技术能力。
明确且清楚地了解组织所拥有资产的优劣及设备的使用率,才能提升生产力,并促使企业拥有适应顾客需求的能力,培养创新发展的能力。
总之,组织经营绩效的好与差,取决于组织全体员工是否具备经营大企业组织的心态和共识,而且必须让全体员工有同舟共济的心理及认同感,组织文化的塑造与形成更决定了组织整体的管理绩效,因此,绩效改进要向此目标努力。
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23.2绩效不良的原因
当评价的结果与理想的标准相比有较大的不足时,就发生了绩效不良。
导致绩效不良的原因很多,总体归纳起来有以下几种。
23.2一1外部环境剧烈变化
哲学家指出,一个人不会两次踏人同一条河流。
现代组织也有它们自己的“河流”,即它们所处的环境。
组织存在于社会环境的大系统中,时时刻刻都在与外部环境进行信息、资金、人员、物资的交流。
组织从外部获取资源,在内部进行加工,输出能被外部接受的产品。
外部环境是组织存在的出发点和归宿,是管理绩效如何的最终裁决者。
尽管企业能在一定范围和程度内对外部环境施加一定影响,使之朝着有利于自身的方向发展,但本质上外部环境是独立于组织的客观存在,组织只能被动地接受它。
而当今的组织环境变化尤为迅速,全球经济一体化带来巨大利润的同时,也带来了巨大的风险;
计算机技术和网络技术的发展,缩短了地球上时间和空间的概念,也为各种投机带来了方便。
因而,当今的管理者强烈呼吁组织能够适应变化的环境,要时常改变组织内部机构与运转过程以迎接环境的挑战。
当环境的变化不可预见、预防和防止时,我们称这类变化是“变革性的剧变”①。
对于这类变化,英特尔公司前任首席执行官摩尔指出:
第一保持精简的机构,以便灵活应变;
第二保持警惕的心态,随时关注风吹草动,一旦危机显现,能够抢先占据有利地位,捕捉机会或者逃避陷阱。
英特尔公司现任总裁葛罗夫则在1996年出版的《偏执者生存》(On勿Th。
ParanoidCanSurviv。
)一书中,将怎样应付结构性剧变的思路方法发挥得淋漓尽致。
葛罗夫罗列出六类因素,认为它们若发生结构性的剧变,会决定企业的生存,哪怕该企业以往一直唱着胜利者的凯歌。
这六类因素分别是:
目前的竞争对手、潜在的竞争对手、供应商和上游企业、客户和消费者、与本企业业务有互补性的企业,以及关键技术。
这些因素的影响力和动态变化都不受本企业控制,却能制约企业经营的根本格局。
其中任何一个发生巨变,竞赛的规则就会随之突然大变,竞争之结局也就不可同日而语。
这对成熟的企业风险更大,不少企业经营有年,内部管理井井有条,利润稳定,客户也稳固,貌似万事大吉,可一旦这力量朝不利的方向骤然膨胀,企业面临突发打击若不知或不善应对,紧接着便会崩溃。
葛罗夫列举了英特尔公司发展史上的一些典型事例,来说明如何面对变革性的外部力量。
1985年英特尔面临日本记忆体低价位的打击,几乎崩溃,但摩尔和葛罗夫当机立断,把战略重心转向微处理器芯片的生产(它原本是英特尔200。
种产品之一,在销售额内份额很小),从而绝处逢生。
对于互补性企业,英特尔和微
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