浅谈薪酬内部公平性问题文档格式.docx

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2012年6月1日

广东商学院教务处制

浅谈薪酬的内部公平性

一、案例引入

C公司是集药品研发、生产于一体的国有制药企业，产品主要集中在心脑血管疾病的防治领域，近五年公司总体盈利水平稳步上升。

随着行业竞争的加剧，公司为了及时应对市场变化，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的26个处室合并为9个部门，原有的管理层级由11个降为8个。

第三次工资制度改革以来，该公司长期实行岗位技能等级工资制：

管理、研发、生产、销售四大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。

在此模式下，员工薪酬水平的增长必须以管理层级的上升为前提，而非以业绩考核为依据；

另外技能工资比重偏高，由于技能工资主要和职称挂钩，同一岗位相同绩效的员工薪酬水平却因职称不同、资历不够而差别较大。

当前，扁平化结构改革减少了中高层管理岗位，进一步加大了靠晋升管理级别而提高薪酬水平的操作难度，大部分毕业生在工作一两年、掌握核心技术之后就离开公司，从而造成研发、销售人员梯队断裂、核心技术流失、市场占有份额逐步下降。

2005年至今，C公司所招聘的应届毕业生已经有47％选择离开。

所流失的人员中：

管理岗位占5％、研发岗位占51％、生产岗位占8％、销售岗位占36％。

为此，C公司付费参与了北京地区制药行业薪酬调查，调查结果却表明该公司核心技术、研发类、销售类岗位的员工工资水平普遍处于市场较高分位。

针对上述问题，通过对C公司员工进行薪酬满意度抽样调查，通过结果分析提炼出影响员工薪酬满意度的两个最重要因素，按影响大小排序分别为：

（1）组织内部对岗位的价值判断不一致；

（2）薪酬调整的标准不清晰，过于重视资历，未与业绩、能力挂钩。

另外，从对部分离职人员进行了离职面谈中发现，绝大部分离职员工都提出了同工不同酬的问题，认为资历成了薪酬水平合理调整的最大障碍。

通过以上内、外部薪酬调查结果和离职分析，可以看出薪酬体系内部公平的严重缺失是造成C公司人员流失的最主要原因。

二、薪酬设计的原则

设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、内部公平性、外部竞争性等。

（一）战略导向原则

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

（二）经济性原则

薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

（三）体现员工价值原则

现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源

三、薪酬内部公平性的特点

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。

根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。

当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；

反之，则产生内部不公平的感受。

由此，我们可以发现薪酬的内部公平的几个特点：

（一）薪酬的内部公平是员工的主观感受。

作为员工的一种主观感受，内部公平具有明显的个性特色。

首先，个体的差异性决定了员工的公平观念是有差异的，不一致的。

但个人的收入和付出具体应该包括哪些内容？

对这二者应该如何衡量？

这些至关重要的问题往往并没有统一的标准，多为员工的自我理解和判断，与个人密切相关。

其次，个体的多变性决定了员工的公平观念是随着时间具有发展和变化性的。

即使是同一员工对薪酬内部公平性的判断，也会随着时间和环境的变化发生改变。

（二）内部比较是产生内部公平的途径。

公平作为一种相对平衡的心理感受是通过衡量、比较产生的。

员工对薪酬的内部公平感是通过与其他员工的对比或者不同时期的自己的对比获得的。

（三）与个人付出紧密相关的薪酬的内部公平是基于过程公平的结果公平。

在薪酬比较中，员工并不是仅仅将自己的收入与企业其他员工的收入进行比较，而是将自己的“收入——付出比”与他人进行比较。

员工进行的不是简单的绝对收入比较，而是与个人付出紧密相关的复杂的相对收入比较。

进行简单的绝对收入比较，主张的是“均贫富”、“大锅饭”式的单纯的结果公平，实际上是追求平均主义。

（四）追求内部公平的员工要求的是基于过程公平的结果公平。

在判断薪酬是否具有内部公平性的时候，员工之所以关注自己和他人的付出，实际上是要求薪酬体现出彼此在劳动付出方面的差异性，追求收入和付出正相关。

具体而言，薪酬应该体现出各种工作不同的价值含量，体现出各个员工不同的个人劳动生产率。

四、造成薪酬内部不公平的原因

（一）职位价值没有进行评估，缺乏公平分配的基础

职位价值是设计企业薪酬的基础。

如果职位价值没有得到科学的评价，就无法建立公平的分配体系。

不能单纯地依靠岗位的级别制定薪酬，而是要做好工作分析，即使是级别相同的岗位，也必须根据其工作内容和对企业作出贡献程度的不同确定不同的薪酬。

如果职位价值大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司员工的流失。

（二）薪酬的确定没有基于能力与绩效

在现在的薪酬设计里面，绩效薪酬占整个薪酬的比重在不断加大。

这样就使得那些，职位等级较低的员工可以通过获取较高的绩效表现，来得到较高的绩效薪酬，从而提高薪酬水平。

还有一种情况，如果公司的薪酬是基于员工的能力提升的，这时员工可以通过提升能力来提高薪酬。

如果薪酬的确定没有基于能力与绩效，员工的薪酬变得极具刚性，不能很好地体现出薪酬的激励作用。

员工的绩效差异和能力差异，就不可能通过薪酬来体现，也就没有体现出薪酬的内部公平性，如果这一现象长时间得不到解决的话，能力高和绩效好的员工，就会选择离开公司。

（三）没有一套合理的薪酬体系，实行的是谈判工资

在这种企业里面，因为公司没有一套合理的薪酬，所以刚进入的级别高一点的员工的薪酬，往往会由公司老板亲自决定。

谈判能力的高低和空缺职位的紧急程度，决定了此职位的实际薪酬。

这就导致员工的薪酬体系很难保持前后的一致性，导致企业内部员工薪资标准的混乱。

还有一个更加严重的后果，就是导致大部分员工都是谈判工资，并且往往出现在同一职位上，新员工比老员工工资更高，这对老员工的冲击很大，降低了薪酬的内部公平性。

（四）职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

因为公司没有建立多种通道的职业发展通路，结果导致大家都去挤管理这一条单一的打浦路。

如果不能升到管理岗位，工资、奖金就只能维持在一个固定的水平，不能得到提高。

但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。

所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能够挤过管理独木桥。

一个员工的专业能力得到了很大的提升，但是如果他不能挤过管理这一独木桥的话，他不可能拿到高薪，造成了薪酬的内部不公平，这对员工，特别是骨干技术人员，会带来很大的伤害。

长期以往，必定会造成较大的员工流失率，这对组织来说是一种损伤。

五、实现薪酬内部公平性的方法

（一）建立并宣传合理的公平观

通过培训、沟通等建设企业文化的方法建立企业的公平观；

通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，以此强化内部一致的薪酬公平观。

在公平观的建设和宣传中，公司必须对“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析，进而建立统一的公平标准。

员工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。

能够创造和提升企业价值的付出才是“有效付出”，反之则为“无效付出”。

员工的“收入”不仅仅是指物质回报，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。

通过宣传让员工明白薪酬的真正概念。

（二）职位评价

职位评价就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。

职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。

由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。

由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

（三）基于绩效的薪酬

将员工的薪酬分为两大部分：

基本工资和绩效工资。

由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放，绩效工资则是按照每次的考核结果，对照预设的达标值按比例发放。

同时，一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。

绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出，将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩，强调个体劳动的能动性，可以避免“吃大锅饭”的不公平现象。

制定一个完善的绩效评估体制，是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。

要体现绩效薪酬的决定过程的公平，首先要让员工参与业绩评估标准的制定。

要通过讨论、沟通等方式，让员工参与目标设定，使其有效行使知情权和参与权，从而使组织为其制定的绩效目标更客观、更公正、更具可接受性。

第二，与员工进行有效的绩效反馈与辅导。

一旦目标设定，管理者必须提供信息反馈，而且信息反馈必须及时。

绩效评估报告是以结果为主的，而反馈则更侧重过程。

关注反馈和辅导，可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。

第三，要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误，如第一印象、近期印象、克隆效应等，确保评估的公允。

（四）秘密薪酬

员工的公平感是通过比较获得的，反之，员工对薪酬的内部不公平也是通过比较获得的。

那么，实行秘密薪酬制度，斩断比较也就成为实现薪酬内部公平的一个方法。

但是，管理者必须充分认识到，秘密薪酬只是建立了一道抵挡薪酬内部不公的藩篱，没有比较、无从比较仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感。

秘密薪酬不能作为企业实现薪酬内部公平的核心方法。

只有建立在公正的薪酬制度基础上的秘密薪酬，才能比较持久地发挥防御作用。

（五）有效的监督制度和沟通机制

引入监督机制，保障薪酬制度的有效执行。

可以通过上级、同级实施监督。

比如核定员工绩效薪酬时，可以采取上级建议、隔级核定的方法。

这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断；

同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性，减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

当然，最好的监督是员工监督。

管理者要建立沟通机制，搭建高效的沟通平台，通过访谈、调查等方式与员工进行积极地薪酬沟通，充分发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正地执行

六、结束语

内部公平性是薪酬设计两个最重要的原则之一。

薪酬设计是否公正、公平直接影响员工对薪酬满意度的高低。

如果薪酬设计很好的体现公平，员工会觉得自己劳动的价值含量得到体现，得到的收入与自己的付出是正相关的，这无疑会提高员工对薪酬的满意度或者说对工作的满意度，起到很好的激励作用。

企业的总体效益会提高。

相反而言，不公平的薪酬制度会减低员工对工作的兴趣，感受不到企业对员工价值的重视，认为企业追求平均主义，这会降低员工对企业的信心和对工作的满意度，从而降低了工作的效率，直接影响了企业的经济效益。

总之，个人薪酬的决定过程要公平，要求考虑员工劳动的多样性和能动性，能够在结果，也就是个人薪酬中，体现出员工在工作上的差异，而这一结果是可以不平均的，也不应该是平均的。