有效工作授权Word文件下载.doc
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(2)有效授权有利于激发下属的积极性和创造性,增强下属的荣誉感和工作满意度,激发下属的工作热情,提高工作效率。
(3)有效授权有利于以提高下属的责任意识,使团队的工作气氛和谐融洽。
(4)有效授权有利于发挥下属的专长,弥补领导者的不足,提高团队整体工作效能。
(5)有效授权有利于培养和历练下属。
为下属创造和提供更多的在实践中锻炼和展示自己才华的机会,使他们增长才干,尽快地成长起来。
由此,我们可以得出这样的结论:
授权是企业管理的一个重要环节,是主管以上管理者必须掌握的必要管理技巧。
3.授权的基本原则
(1)SMART原则。
授权要目标明确,是指授权的任务内容、期望成果、验收标准、完成期限和所需要的资源等,体现SMART原则,即必须是具体的、可衡量的、有挑战性的、与现实和工作有相关性的,以及有明确的截止期限;
这样可以复杂的问题清晰化和简单化,让下属明确责任,认真履行。
(2)权责同授原则。
授权时,必须向下属交待清楚与职权相对应的责任,保证下属获得的职权与责任相一致,即有多大的职权就应担负多大的风险责任,做到权责统一。
(3)职能授权原则。
领导者要力求将职权和责任授予最合适的人来承担。
授权之前,要对下属进行认真的考察,要选择有知识、有才能、守纪律的人授予职权。
(4)互相信任原则。
信任是授权的前提。
互相信任则是授权管理的重要润滑剂。
领导者是在认为下属可以胜任之后才把职权授予下属的,所以,职权一旦授出,就要充分信任下属,放手让他们大胆独立地完成任务,而不是处处掣肘,事事苛求,时时责备。
但是信任又不等于放任,授权后还必须对下属的工作实行必要的监督和控制,如发现问题,应及时纠正;
对严重偏离目标、不胜任或滥用权力的下属,要及时调整或更换。
4.授权的基本方法
(1)制约授权。
制约授权也称“为复合授权”,是指领导者将某项极为重要或繁重的任务职权分解以后,授给两个或多个下属,使下属之间产生互相制约的作用,以免出现疏漏。
主要适用于对于刚进公司缺乏工作经验的新员工。
交给他们最基本的事务性工作,同时对他们的行为进行实时监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
这时领导者是指导者的身份,只需对下属进行详加指教即可。
(2)弹性授权。
弹性授权也称“动态授权”,是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
当下属有了一定工作经验,但技能还比较欠缺时,就可以采取弹性授权,不定时地交给他们一些具有挑战性的工作,同时给予他们相当的工作支持。
领导者所扮演的是教练角色,把下属扶上马,言传身教,让下属尽快成长起来。
(3)充分授权。
充分授权也称为“一般授权”,通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权,允许他们自己进行决策,并能进行创造性地工作。
充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。
柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓,下属可随机应变,灵活而有创造性地处理工作。
模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标,而不明确指出工作的具体事项与范围,让下属自己去选择完成任务的途径。
(4)不充分授权。
不充分授权也称“特定授权”,是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定,下属必须严格执行。
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下,领导者应采用不充分授权的方法。
在实行不充分授权时,可以先要求下属深入调研,提出解决问题的全部可行性方案,或提出一整套完整的行动计划,提交领导者审核修改后,将执行中的部分职权授予下属。
(5)逐渐授权。
当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候,可以考虑从易到难、逐步授权的方法,先进行简单地、小部分地授权。
经过一段时间的考察和评估后,逐步过渡到复杂的、完整的工作授权,是一种稳妥的授权管理方法。
二、授权的基本内容和基本程序
1.授权方式
授权的方式一般可分为:
(1)经济之权:
具有预算内账目、预算外账目的哪些权力,可用金额大小,正式、非正式授予形式;
用人之权:
决定某时刻增加员工人数权力,选用任用特定人员的权力;
(2)处事之权:
依据部属能力、工作性质等因素予以授权,使下属自动履行工作任务,不必事事请示。
2.可授权与不可授权的工作:
可以授权的工作,主要有以下几种:
(1)常规工作和活动;
(2)用技术能力去解决的问题;
(3)某些特定领域内的决定;
(4)具体管某一项目;
(5)准备报告;
(6)以代表身份出席会议等。
不可以授权的工作,一般包括以下几种:
(1)计划:
计划是目标实现的具体步骤,非常重要,不能授权;
(2)人事问题:
所有敏感的问题都不能授权,例如绩效考核、纪律检查、惩罚、发放津贴、奖金等;
(3)内部纠纷:
处理部门内部冲突,如保持团队的士气,处理内部纠纷等;
(4)培养下属:
培养下属有时需要面对面的交流、学习,还有一些重要的技能指导也不能授权;
(5)任务的最终职责:
任务的最终职责是由主管承担的,不能授权;
(6)没有合适的下属能够承担的工作。
2.授权的基本程序
授权的程序可以分为四个步骤:
(1)确定任务。
确定任务,就是让受权者明白要做什么,从哪里着手做,为什么要这么做。
具体体现在:
清楚地告诉授权者任务的内容、结构、程序;
告知受权者为什么要完成这项任务;
让受权者明白该项任务在公司战略规划中的地位;
事先明确预期成果;
并要清晰授权的风险,明确授权要达到的目的,明确授受双方的权责关系,明确授权工作的资源分配方式等。
(2)制订计划。
制定计划即授权的目标、标准与成果评估方法。
首先要制定目标与成果,是对受权者工作的整体性规定。
目标一旦确定之后,不单是对受权者的约束,更应是对受权者的激励。
其次要预先确立成果评价途径与原则。
再则要制定工作计划,以便授受双方能达成一致。
最后还要预先制定监督控制的程序。
(3)选贤任能。
选贤任能是为了选择合适的人才。
选贤任能,给予适合的授权,从其目标而言,不外乎两点:
一是寻找合适的人选去完成特定的工作,二是通过授权工作,培养企业后备人才。
通过选贤任能,把每个人安排到合适的岗位上去,最大限度地激发每个人的工作热情和创造力,让每个人的力量全部贡献出来,这也是管理的根本内涵。
选贤任能关键在于建立选拔人才的标准,标准既要能反映出个人的综合素质,又要能体现工作岗位的特殊要求,还要遵循一定的程序,并将之模式化和程序化,才能保证标准被执行,体现对人才的尊重。
标准要合理并能全面反映个人能力,要能反映个人的行为习惯和工作作风,通过标准考察被选人才的思维方式等。
(4)落实分工。
落实分工,是将工作任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
相关的工作细节为:
陈述背景(说明任务的背景、重要性及选择他的原因)→详述任务(详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺,类似人力资源里的岗位描述)→商定进度(商讨工作方法、制定工作进度、时限要求以及汇报和检讨的形式)→支持指导(对没有经验或者缺乏信心的下属加以培训、指导,提供必要的训练机会)→通知各方:
通知与工作相关的人士,使下属名正言顺,运用其权限去推进工作→报告进度(按时如实报告授权的执行情况和最终的结果,已经所遇困境和难题等)。
(5)跟进完成。
这是授权程序中的一项重要工作,领导可以视下属的成熟程度和授权程度,与下属保持一定的联络,检查进度,商讨应变措施。
有效的跟进建立在坦诚沟通的基础之上,不能暗中搞地下工作。
要积极客观地处理问题,而不只是追究责任。
下放权力后不要轻易干预,需要时才从旁协助,决不越俎代庖,打击士气。
所谓疑人不用,用人不疑。
应该充分信任下属,但适度的监督必不可少,必要的时候要提供协助。
下属任务完成得好,要真诚地表扬其成绩,及时激励,给予下属一定的奖励。
如果任务没有很好地完成,也应该根据实际情况使其承担一部分责任。
此外,在授权过程中,还需要一定的监督、支持和帮助,以保证其顺利完成任务。
三、授权的基本技巧
1.正确理解“授权”
学习授权的技巧,首先要正确理解授权,管理者要明白授权是什么,不是什么。
授权不是不参与,不是全部让下属来参与;
不是弃权、放弃权力;
不是授责,把责任一并交给下属,自己不负责;
不是代理业务,临时代理一项职务;
不是助理、秘书;
也不是简单的分工。
授权更多的是委派的含义。
2.要敢于直面授权中容易出现的问题
经常容易出现的问题主要表现在:
(1)简单放权,一放就乱,然后一统就死。
严重失控后就可能会自作主张,过多地考虑本部门的利益,忽略整体利益。
多门控制、多头管理,对公司的执行力会造成不利影响,没有一定的行为规范,就会出乱子。
(2)若直接控制,就会变得太死板、效率不高。
直接控制会使中基层的管理人员没有积极性,因为什么都被控制住了,下面的员工工作就会很被动。
结果就会导致上有政策、下有对策,领导一个人忙得团团转。
领导者不了解一线市场的实际情形,一个人决策风险系数很大,直接控制就往往变成了瞎指挥。
3.要避免在授权过程中的认识误区
(1)切忌任人唯亲。
授权不但是一种管理方式,也是一种激励手段,授权过程中的任人唯亲对管理者来说,是十分有害的。
任人唯亲的最终结果是管理者的权力被架空。
要避免陷入任人唯亲的误区,管理者可以采用多种方式:
不主动对任何人表示格外的亲密;
不让无才干的亲属干预公司的决策;
听取多方面信息,包括不利信息;
对于下属的帮派关系格外警惕;
主动接近那些有才能但性情内向的实干者;
不以言词评价人,只以工作成绩评判人;
要乐于听取他人反对自己的意见。
(2)避免唯才是用。
用人过程中,考虑个人的才能是无可厚非的,错的是只考虑个人能力,而把其他因素都抛之脑后了。
要做到重能力但不应轻人品;
重能力但不能忽视代价;
不能因重人才而使组织结构被破坏。
(3)切忌学历至上。
一般而言,学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。
但是,如果一味看学历,不重能力,便走向了事物的极端。
在现代信息时代,经历和能力往往比学历更为重要。
学历尽管也是衡量人才的标准之一,但不能一切都以学历为准,而且对于学历的要求也应适度,并不是越高越好。
(4)克服追求完美人才。
管理者如果能全面考察人的综合素质,不偏重于某一个方面,应该说是选人用人的一个进步。
但往往很多管理者容易具有这样的倾向。
在选人时,要求所选的人才拥有卓越的才能、崇高的理想、高尚的品德、优美的外形、高雅的风范,容不得一点缺点存在。
且不说这样的人找不到,即使能找到,他也不会是个甘居人下之人。
选拔人才需要理性的眼光和客观的态度
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