如何成为高效人力资源管理者Word文档下载推荐.doc
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1.如何评估人力资源部门的业绩
2.人力资源职能评估的途径
第五讲战略伙伴的操作实务(上)
1.招聘对于战略的影响
2.培训战略的制定
3.绩效战略的制定
第六讲战略伙伴的操作实务(下)
1.薪酬与福利的战略
2.企业文化管理
第七讲变革先锋的操作实务
1.引言
2.人力资源如何领导变革
3.国外的管理变革的举措模式
第八讲变革先锋与专业基础管理的操作实务
1.“土”的变革管理模式
2.招聘管理
第九讲专业基础管理操作实务(上)
1.培训管理操作中常见错误
2.培训管理的“一个中心两个基本点”
第十讲专业基础管理操作实务(下)
1.平衡记分卡的由来
2.绩效考核流程
3.绩效考核的四要素
第十一讲员工主心骨的操作实务(上)
1.员工参与式管理
2.员工心理管理
3.核心员工管理
第十二讲员工主心骨的操作实务(下)
1.“问题”员工管理
2.员工的职业生涯管理
★课程意义
——为什么要学习本课程?
(学习本课程的必要性)
☆在英文里,人力资源缩写为HR(HumanResources),消防栓也是缩写为HR(HoseReel)。
人力资源管理者们往往忙于招聘、培训、考核、保险等等,像不像是在救火?
有没有忙于救火,而忘了看看真正的火源在哪儿?
我们到底怎样做,才可以做到以下几个角色:
企业的战略伙伴;
变革的先锋;
专业的基础管理人员;
员工的主心骨。
本课程是基于这四个角色的具体操作而设计的,希望可以帮助您成为企业内部的HR顾问。
一、人力资源在企业中的工作和定位
(一)实际中,忙于救火的人力资源管理者
1.HR的来历
人力资源部原来叫人事部,倒过来念就成了“不是人”,有时候更开玩笑地说,人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·
德鲁克,他在1954年写的名为《管理的实践》一书中,提出了两个与人事部有关系的词,一个词是MBO(目标管理),第二个词就是HR。
2.HR的苦恼
但是,HR不仅是人力资源的缩写,还是另外一个词的缩写——消防栓(英文)。
难怪人力资源部跟消防栓似的,总是在救火,却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时,就冲向劳动力市场去招聘;
后来,发现员工技能不行了,又赶紧去做培训;
接着制定薪酬,做激励,管理问题员工,然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火,就去哪里救火,却不管火源在哪里,被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括:
“茫、盲、忙”,也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”,再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1人力资源管理者的实际状态
(二)理性中,战略性的人力资源管理
一个运营中的公司,也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是:
蜈蚣的脑袋先定方向,往哪儿走,这一百条腿才知道往哪走,否则就是这个往那边,那个往这边。
其次,还要频率一样,也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理,在公司里,大脑袋是最高的管理者,在前面“定方向”,带着大家往前走,后面这些蜈蚣腿,也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中,却往往出现相反的情况,如左边箭头所示:
招来的特别优秀的员工,本来有着很高的执行能力,却“一人一把号,各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献;
而右边箭头标明努力的方向一致,是一个公司努力达到的状况。
图1-2战略性人力资源的作用
那么,如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢?
这就需要多关注一些战略方面的问题。
1.制定人力资源部的战略,去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标,从而把“一人一把号,各吹各的调”转到协调一致的局面上来,这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块,而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等,一直从左边箭头过渡到右边箭头为止(如图1-2所示),这才真正算是一个高绩效团体,只有到这时,才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
2.和业务部门构建战略伙伴关系,去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者,才是真正承担企业人力资源管理的关键(如图1-3所示,所有箭头都指向各级管理者)。
认识到这点,才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重,除了我们熟知的做业绩,搞研发,搞服务等,还有现在所说的做“人力资源管理”。
因为,业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起,所以也最了解员工的想法。
图1-2管理者在企业战略中的作用
3.做公司运营的顾问,去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒S”图,能更鲜明地说明这一点。
盖洛普是美国的一个公司。
他们用了两年的功夫,按人头调查了上千万位进来的员工,这里面既包括公司扫地的阿姨,前台接电话的女士,还有公司总经理。
调查他们和公司股票增值之间的链接关系,结果发明了“倒S”路径。
具体如图1-4所示。
图1-4盖洛普公司的“S”路径
员工进来的时候,是候选人,经过人事部对其进行面试,测评之后,适才适岗地放在公司的各个部门里。
这时,他归顶头上司管,人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒,能把这些员工管理得很投入,员工投入,对客户态度就会好,客户就会忠诚,公司的股票就增值。
这中间链接的桥是中层管理者。
真正拍板要人的,不是人力资源部,而是部门经理。
所以,这倒S中好象没HR什么事了,这就是企业那个火源的根本所在。
掌握倒S路径,人力资源部才不会忙着天天救火,而是站在S路径外面,可以在任何一个模块加入,提供咨询和帮忙,但都不是起直接作用。
所以他是“外人”,做“旁观者”。
“旁观者”清,可以看到公司存在的问题,并能够及时指出问题,提出建议,然后再出来做看客,找问题。
(三)HR部门在企业中的定位
1.定位:
业务部门的合作者
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果,共享管理员工的职责。
这里所强调的是一种团队合作的精神,也就是“职责分清,资源共享,团队合作,达到共赢”。
【案例】
这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。
主人夜深人静睡了或者不在家,它们开冰箱要拿六听啤酒。
它们怎么合作才能拿着这啤酒呢?
底下的那条大狗负责放哨,中间的小狗负责搭梯子,最上面的小猫负责执行,也就是它们的分工。
但是,那条大狗站起来有一人多高,它不用那两个动物,自己站起来也一样能取到,为什么大狗不自己干,还要拉上这俩小家伙?
因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会,一旦它老了,就没有人帮它干了。
同时,也有责任分摊的因素。
企业老总就应该是这条大狗,他在底下垫底,而且只干两件事,一个是定方向,一个是提供自己坚实的臂膀,提供激励。
而不能自己替代员工和管理者,一人独揽,否则就会发生“向下错位”,也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事,中层在做基层的事,基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部,承上启下,像企业里一个骨头架子。
换句话说,也就是人力资源部制定各种各样规章制度,行为规范,流程表格手册等,用来定位。
最上面的那只小猫,是直线的管理层,也就是业务部门的经理,在老板路走对,人力资源部各项规章制度到位的前提下,负责执行,达到共赢。
【自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的,虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。
那么,人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系,做出让业务部门满意的工作分析呢?
见参考答案1-1
2.问题:
受委屈的人力资源部
老外们说中方员工很棒,只有一点点需要改进的地方,就是爱推手,爱打“太极拳”,言外之意,是说中国人比较“擅长”推诿责任。
而当什么事弄不好找不出根源的时候,经常是人事部当了替罪羊。
比如,指责人力资源部门没招聘来合适的员工,没有培训好,薪酬不够激励,福利不好留不住人等等。
去年年底绩效考核的时候,某制造型企业的人事部一位28岁的男孩,在非常有名的人力资源网站上,发了一个帖子说:
“救命,救命,我要自杀。
”原来,绩效考核做完了,员工的分数都很高,但公司业绩却下降。
这是谁的责任?
老总组织开会,“一脚开球”,就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了,那些中层经理也学老总,要把这个责任(“球”)想办法推到外面。
首先,老总说业绩下降销售部肯定有责任。
销售部说:
出不来业绩怪研发,没研发出新产品。
研发部一指财务部说:
巧妇难为无米之炊,财务给我们预算削减了。
那个财务说:
不是我的错,控制费用是财务的天职,我们在第四季度发现采购成本急剧上升,结果为了公司平稳运作,我把各部门的固定花费都下调了10%。
这一个天职两个字就把这球扔到采购部了,采购部说:
这怎么能怪我呢,第四季度出了件大事你们知不知道?
俄罗斯那矿山发生了大爆炸,所以原料奇缺,物价上涨,公司做不做,做就得买原料,买就得贵,这样公司购买原料的成本就提高了。
这样就把球推出国去了。
然而,老总对这个所谓的结果并不满意,他一想还有一人没说话——人力资源部,他正在那儿做笔记。
老总一指他说:
我觉得是人事部的职责,绩效考试到底考谁?
考俄罗斯矿山去了,我看就是你们人事部的责任。
你说人力资源部冤不冤。
如何有效地降低内耗
3.对策:
分清责任,事先预防
Æ
预防性管理
防止部门间互相推诿责任,需要进行预防性管理,明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责,以避免内耗
某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”(如图1-5、1-6、1-7):
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作分析
◆对所讨论的工作职责范围作出说明,为工作分析人员提供帮助
◆协助工作分析调查
◆工作分析的组织协调
◆根据部门主管提供的信息写出工作说明
人力资源计划
了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划
◆汇总并协调各部门的人力资源计划
◆制定企业的人力资源总体计划
招聘与录用
◆明工作对人员的要求,为人力资源部门的选聘测试提供依据
◆面试应聘人员并作出录用决策
◆甄选招聘活动,不断扩大应聘人员队伍
◆进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管
◆甄选过程的组织协调工作
◆甄选技术的开发
考核
◆运用公司的评估表格对员工进行绩效考核
◆绩效考核面谈
◆开发绩效考核工具
◆组织考核、汇总处理考核结果
◆保存考核记录
图1-5某公司经理指南1
培训与发展
◆根据公司及工作要求安排员工、对新员工进行指导和培训
◆为新的业务开展评估、推荐管理人员
◆进行领导和授权、建立高效的工作
◆对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议
◆准备培训材料和定向文件
◆根据公司既定的未来需要就管理人员
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