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品管新七大手法在品管手法中的地位:
v并不取代品管七大手法;
v与品管七大手法相辅相成;
v与品管七大手法的差异。
两种品管七大手法的区别:
两种品管手法之间相辅相成;
第三章关联图
一、定义:
就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图标分析工具,从而找出主要因素和项目的方法。
60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的,正式的全名叫做《管理指针间的关联分析》。
二、适用范围:
用于纷繁复杂的因果纠缠分析
用于现场问题的掌握
用于市场调查及抱怨分析
用于方针管理的展开
三、关联图的特点:
适合整理原因非常复杂的问题;
容易取得成员的一致意见;
从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题;
形式自由,有助于因素之间的连接和转换;
可打破先入为主的观念;
四、关联图类型:
v多目的型(两个以上目的)
v单目的型(单一目的)
中央集中型(向外扩散)
单向汇集型(单向顺延)
应用型(与系统图、矩阵图等联用)
五、关联图做法:
v决定题目—以标记写出主题;
小组组成—集合有关部门人员组成小组;
v资料收集—运用脑力激荡,寻找原因;
用简明通俗的语言作卡片;
连接因果关系制作关联图;
修正图形—讨论不足,修改箭头;
找出重要项目、原因并以标记区别;
形成文章—整理成文章使别人易懂;
提出改善对策;
六、判别方法:
v箭头只进不出是问题;
v箭头只出不进是主因;
v箭头有进有出是中间因素;
v
出多于进的中间因素是关键中间因素;
七、实例
某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。
八、注意事项
v要针对复杂的因果关系;
v原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑;
v针对找到的原因排序时适当调换位置;
v中间关键因素也要作为主因对待;
思考题
XX公司发现报表发出到结案的时间太长,往往延误处理问题的时效,造成作业上的困扰,请用关联图法寻找原因。
以“报表作业时间长”为题目。
第四章系统图
一、定义:
v系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段,系统地展开,并绘制成图,以明确问题的重点,寻找最佳手段或措施的一种方法。
二、适用范围:
v新产品研制过程中设计质量的展开;
v制订质量保证计划,对质量活动进行展开;
v可与因果图结合使用;
v目标、方针、实施事项的展开;
v明确部门职能、管理职能;
v对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
三、系统图的特点
v很容易地对事项进行展开;
v易于统一成员的意见;
v容易整理,手段又一目了然;
四、系统图类型:
v结构因素展开型
(上一级手段成为下一级手段的行动目的)
v方法展开型
五、系统图做法:
v确定目标或目的;
v提出手段和措施;
v评价手段和措施;
v绘制措施卡片,作成系统图;
v确认目标是否能够充分的实现;
实施计划;
(最好确定进度、责任人)
六、实例
七、注意事项
v系统图也适用于生产管理外,还可用在日常管理工作中;
v针对最下级手段应具体,并且要提出实施对策和计划;
v针对改善对策可以进行有效评价,从实效、实现性、等级考虑;
思考题
如果公司5S定置管理不良,请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。
提示从5个方面考虑不足现象。
教养、整理、整顿、清扫清洁。
(可能不良原因)(可以采用的对策措施)
第五章亲和图
v把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料,按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料,使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
v亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。
二、适用范围
用于掌握各种问题重点,想出改善对策;
用于市场调查和预测;
用于企业方针,目标的判定及推展;
用于研究开发,效率的提高;
用于TQM的推行;
三、亲和图特点
v从混淆的状态中,采集语言资料,将其整合以便发现问题;
v打破现状,产生新思想;
v掌握问题本质,让有关人员明确认识;
v团体活动,对每个人的意见都采纳,提高全员参与意识;
四、亲和图类型
v个人亲和图
▪主要由一人来进行,重点放在资料的组织上。
v团队亲和图
▪以数人为一组来进行,重点放在策略方针上。
五、亲和图做法
v决定课题(可从以下几方面)
Ø
对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握;
对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳;
对旧观念重新整理归纳。
v收集语言资料(收集方式可从以下方面)
直接观察,亲自了解
面谈阅读,听取他人描述,亲自查阅文件
回忆过去
反省考虑法
头脑风暴法
v简明语言卡片化
v整理,综合卡片(卡片编组)
v编组编写主卡片
v制图
v口头发表
v撰写报告
六、实例
如何开设一家受欢迎的快餐店
七、注意事项:
v按各因素之间的相似性分类。
v应慢不应急,不适应速战速决的问题和简单的问题。
v不应与其它QC手法一起用。
某公司老是发生交期不准事件,屡次受到外部顾客的抱怨。
请利用亲和图法寻找原因出自何处?
提示目前收集到以下语言资料:
1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。
第六章矩阵图
从问题事项中,找出成对的因素群,分别排列成行和列,找出其间行与列的关系或相关程度的大小,探讨问题点的一种方法。
v明确各机能与各单位间的关系;
v明确质量要求和原料特性间的关系;
v明确质量要求和制程条件间的关系;
v明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;
三、矩阵图特点
v在短时间内获得有关构想和资料;
v能使因素的关系明确化,掌握整体的构成
四、矩阵图种类:
L型矩阵图
vT型矩阵图
vY型矩阵图
vX型矩阵图
vC型矩阵图
vP型矩阵图
v系统矩阵图
五、矩阵图做法:
v确定事项;
v选择因素群;
v选择矩阵图类型;
v根据事实或经验评价和标记;
v资料统计寻找着眼点
六、实例:
如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图
○表示有影响
v在评价有无关联及关联程度时,要获得全体参与讨论者的同意,不可按多数人表决通过来决定。
演练各种原材料特性比较矩阵图
⊙:
最佳◎:
良好○:
好△:
稍差×
:
差
第七章PDPC法
v为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动计划或进行方案设计时,预测可能出现的障碍和结果,并相应地提出多种应变计划的一种方法。
日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京大学任教时,适逢东大纷争(1968-1969年),为了解事件最后将如何,于是详细的剖析其前途与进展过程,其使用的方法后来经过系统化后,被称为“过程决定计划图法”。
v方针管理中实施项目的计划拟订;
v制程中不良现象的防止及对策拟订;
v重大事故预测及防止;
v新产品、新技术的开发主题的计划决定。
PDPC法分类:
vv顺向进行式(类型Ⅰ)
逆向进行式(类型Ⅱ)
五、PDPC法做法:
v确定所要解决的课题;
v提出达到理想状态的手段、措施;
v对提出的措施,列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案;
v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类;
v决定各项措施实施的先后顺序,并用箭条向理想状态方向连接起来;
v落实实施负责人及实施期限;
v不断修订PDPC图。
六、实例:
防止产品搬运倒置
v随着新事实的发现或新情况的进展,必需随时改进图形
和系统图区别
v和网络图混淆
v错用关联图
演练:
某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作
第八章箭条图
v透过小组讨论,对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成的一种手法。
v1957年,首先是美国杜邦公司推出而发展而成。
v用于新品开发计划和管理;
v用于产品改进计划的制订和管理;
v试生产阶段计划制订和管理;
v量产阶段计划制订和管理;
v工厂迁移计划及管理;
v工程安装,修缮计划和管理;
v各种事务的统筹.
三、箭条图的特点
v各项工作能不能如期完成,对整体计划能否如期完成的影响关系,表现得相当清楚。
v若各项工作提早或延后完工的话,对整个计划的最终完成日期,有多少改变,立即可以得到量化。
v对计划的安排有条不紊。
四、箭条图做法:
v明确主题v
确定必要的作业和(或)日程v
按先后排列各作业
考虑同步作业,排列相应位置
连接各作业点,标准日程
计算作业点和日程
v画出要经线
五、实例:
现在有一个部件,它有两个部分组成,由四个工序完成。
为了节省时间,加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示如下:
如果用A表示加工管子,B表示加工盘子,C表示钻孔,D表示焊接,则每个工序之间的
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