中国航空绩效管理体系PPT课件PPT推荐.ppt
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平衡积分卡考核,一些对绩效管理的看法,给人鸡肋的感觉:
食之无味、弃之可惜,忙得头发都竖起来没时间考核,更没有时间做绩效面谈,和事老、平均主义,不就是填表打分给工资吗,什么是绩效?
什么是绩效管理?
绩效的定义:
指工作中的工作效率(过程)、工作效果(结果)以及相关执行人的能力与态度绩效是业绩的轨迹!
如何做?
做成了什么?
绩效管理的定义:
为了达成组织的目标,通过持续开放的过程,实现组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程通过不断的沟通,辅导执行人达成目标的过程,绩效管理体系,战略规划,目标设置,过程跟进,结果评估,职位分析,市场对手,来源,原则标准,主要责任,工作标准,任职资格,SMART,阶段调整,权重设定,跟进计划,年度绩效计划表,季度指标分解表,月度指标分解表,随时指导评估,薪酬职位调整,员工发展计划,指导和反馈,绩效管理和传统绩效考核的区别,绩效考核与人事评估之别:
相马与赛马,绩效管理是一个持续沟通的过程,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,HR在绩效管理中的角色和责任,依据企业文化的核心内容设计绩效考核体系为参与各方提执行资源(讲解指标标准、如何设定考核工具、如何进行绩效反馈.)绩效沟通(面谈)的参与方之一监督和考评绩效体系的实施,其它相关方在绩效管理中的作用,高层的角色和职责倡导和执行公司的绩效文化和价值观乐于、善于发现培养公司梯队干部,并付诸行动承担公司管理技术革新所必须面临的风险一线经理的职责:
是激励文化的倡导者、“以训带管”的执行者对公司提供积极、持续的绩效反馈,对员工提供基于信任、公平的绩效辅导,广义的绩效管理-高管的作用,广义的绩效管理-职能部门的分工,绩效管理的基本流程,举例:
依据职层建立的绩效评价体系,依据职层的划分,设定不同的绩效评价方式,表53业绩合同示举例,工作分析关键绩效指标分解,评估结果使用员工发展计划、培训、薪酬调整、人事变动,绩效计划:
活动:
与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间:
新绩效期间的开始,绩效反馈面谈:
主管人员就评估的结果与员工讨论时间:
绩效期间结束时,绩效实施与管理:
观察、记录和总结绩效;
提供反馈;
时间:
整个绩效期间,绩效评估:
评估员工的绩效时间:
绩效期间结束时,绩效管理循环,PDCA-绩效管理模型,绩效管理可能面临的风险,可能使公司战略积重难返可能导致核心人才的流失可能引发内部冲突可能由于分工合作混乱导致效率低下可能与法律、传统道德观相冲突,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题;
关键业绩和非关键业绩的问题;
短期利益和长期利益的问题;
短期考核和长期考核的问题;
以事实为评价还是以感觉为评价的问题;
推行的问题;
战略问题;
与奖金挂钩的问题;
怎样让大家接受认识的问题;
文化问题;
经理人的素质与认识;
“考核是枷锁”;
怎么操作才好管理基础问题;
信息系统问题;
信息提供问题;
报表系统与财务系统;
计量仪表问题;
第二部分:
KPI体系的建立是绩效考核的技术基础,目标、指标关键结果领域(KRA)关键成功因素(KSF)关键绩效指标(KPI),关键绩效指标(KPI)基本概念1、KPI目标和公司的整体目标联系起来。
(关键绩效指标)是KeyPerformanceIndicators的英文简写;
2、反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标;
3、KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准;
4、是绩效指标,不是能力或态度指标;
是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
将公司的战略目标分解为部门和各职位的考核指标,从而将个人、部门的目标和公司的整体目标联系起来。
从什么角度找到指标,招聘工作,招聘需求,新员工,资源,指标的类型,财务指标与非财务指标;
定量指标与定性指标;
时点指标与时期指标;
内部指标与外部指标;
总量指标与相对指标;
平均指标与标志变异指标;
短周期指标与长周期指标;
结果指标与过程策略指标;
工作计划类指标;
财务指标与非财务指标,定量指标与定性指标,内部指标与外部指标,总量指标与相对指标,短周期指标与长周期指标,找KPI的几种思路,职位说明书找指标,静态文件;
没有与计划、战略相关;
容易忽视结果指标;
全公司不成体系;
酒店培训专员从工作说明书中寻找出的KPI,鱼骨图与头脑风暴法,头脑风暴法所谓头脑风暴,就是为克服群体压力,克服群体抑制不同意见,鼓励创造性思维的工作方法。
鱼骨图所谓鱼骨图,就是通过图形的方式,分析各种特定的问题或状况的可能原因,把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。
在使用鱼骨图工具时,要注意它的本质是一个逻辑关系图,是一个表示因果关系的图表。
车为什么脏,车很脏,鸟粪多,泥水多,灰尘多,鸽子多,鸟多,树多,虫子多,周围施工,入口处有个坑,下雨,周围有洗车厂,头脑风暴法运用的规则,良好的氛围;
不要反驳;
在对方的观点上建立新的观点;
治病的行动策略,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,身体好,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果,不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,鱼骨图运用中出现的问题,应用鱼骨图时,没有首先明确鱼头,没有把目标明确地摆出来;
没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中,仍然堆在一起;
鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上,鱼刺太多;
小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。
在工作板块中找关键结果领域(KRA),我现在的工作分哪几部分?
在我的工作中,那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的?
按完整的任务行动划分,工作分为哪几个方面?
业务工作分哪几个板块,主要的是什么?
做好这几个方面的事,我们就成功了。
在关键结果领域中找关键成功因素(KSF),要做到什么必须在哪些方面取得成绩?
成果分为哪几个方面?
目标由哪几个结果构成的?
站在客观的角度,我们应该做到什么?
完成什么?
把成果分成几个部分,这几个部分完成了,就说明目标达到了,从找短板中找指标,什么最需要就做什么什么能够促使我们成功?
影响成功的因素是什么?
我的短板是什么?
我必须解决什么问题,才能顺利实现成功?
把哪几个问题解决了,我们就是在一步步走向成功。
大选获胜的策略,获胜,影响中间选民的倾向,不让本党内部的分裂,瓦解对手,堕胎问题,拉拢平民,民主党的分裂情况,共和党的鸽派的动向,大选获胜的关键成功因素,获胜,经济,外交,失业率,增长率,贫富比例,盟友的支持情况,伊拉克战争伤亡数,安全,恐怖袭击的次数,布什大选获胜的KPI,连锁服务行业的关键成功因素,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,供应商的协同作用,高速的成长与累,08年做成200店连锁,新店开张数量,营运体系建设,工程项目按时合格,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,常旅客,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,开办高效、符合标准,开发部成功项目数量,-头脑风暴、鱼骨图实战练习,分组练习!
要求:
分别画出酒店餐饮部、营销部、工程部、人事部以“卓越管理”或其他相关任务为目标的鱼骨图标明关键成功因素和相应指标风暴8分钟,讲解5分钟,KPI的设计,KPI设计.pdf上海公寓各部门鱼骨图.ppt,步骤一:
KPI维度分析在选择公司KPI的时候,首先运用鱼骨图对企业的关键成功要素进行了分析。
关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保障,企业要想达成组织目标,必须在这些关键领域保持较高的水平。
案例分析,提升客户满意,客户服务,市场领先,组织建设,利润增长,旅游公司成功关键要素分析,步骤二:
KPI要素解析KPI维度确定以后,也就是成功关键确定以后,我们进行进一步的解析。
这种解析的过程主要是解决以下几个问题:
(1)每个维度的内容?
(2)如何保证这些维度的目标能够实现?
(3)每个维度目标实现的关键措施和手段是什么?
(4)维度目标实现的标准是什么某旅游公司KPI要素解析图,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,利润增长,应收帐款,费用控制,纯利润,组织建设,人员,纪律,文化,客户服务,客户满意,客户资源管理,步骤三:
选择KPI要素细化,就是KPI的设计和选择了。
对指标的选择有三个要求:
第一是有效性,最为集中地反映要素的要求;
第二是可量化,所设计的指标应该尽量能够量化,能够评价出来,尽量避免凭主观判断的影响;
第三是易测量,测算的数据资料能够比较容易获得,并且计算过程尽量简单容易的指标来进行衡衡量。
某旅游公司KPI选择示例,市场领先,市场竞争力,市场拓展力,品牌影响力,新客户数量,新业务营业收入增长,市场宣传的有效性,步骤四:
汇总形成某旅游公司KPI表,步骤五、二级KPI的建立在成功关键分析法中,二级KPI的建立方法和一级KPI的建立方法是基本雷同的,只是分析的对象有所区别。
计划调度部门成功关键分析,任务完成,成本控制,组织建设,客户服务,优秀的职能部门,图312计划调度部门KPI要素解析示例,任务完成,客户服务,指标1,指标1,指标1,酒店行业两个常用指标的特性,酒店常用考核指标1,GOP指标GrossOperationProfit营业毛利:
它在利润表中反映为收入减去成本、人工费、营运部门的直接费用、后台部门的间接费用后的余额。
业主成本:
折旧费、利息费、开办费摊销等区分业主与职业经理人的职责GOP指标的局限性,GOP指标的局限性,对策1、考核经营者对固定资产的管理,2、将固定资产以租赁的方式出租给经营者使用3、在签订管理合同时,明确“经营成本”和“业主成本”的具体划分。
酒店常用考核指标2,REVPAR和REVPAR指数REVPAR(每间可销售房收入):
平均房价出租率REVPAR是衡量酒店客房效益的一把尺REVPAR指数,客房收益指数指标的局限性,指标如何形成体系?
有着完美逻辑关系的考核体系-杜邦分析法从财务角度评价企业业绩的经典方法-重点评价企业盈利能力和股东回报水平,财务比率金字塔,KPI指标体系的构建思想:
指标与行为模块的对接,第三部分,绩效管理和公司战略管控最有效的工具-平衡积分卡!
平衡计分卡的诞生与发展,诞生于20世纪90年代初,后经长期实践,不断得到完善。
原理:
仅仅考评年度财务结果,是无法准确评估公司整体发展状况的:
只有将注重客户和市场,通过完善内部运作,提升公司整体创新,学习和发展的能力才能到达预期的财务结果。
方法:
分析公司实现愿景和近期目标的成功要素,将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实到部门及岗位。
作为沟通、传递战略和进行绩效管理的工具,平衡计分卡将全员的努力导向实现公司战略和目标,基本概念,平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理工具,基本概念,平衡计分卡是什么?
平衡计分卡是一个全面的战略管理框架,它帮助组织从四个因果驱动维度,将组织战略转变为运作目标和具体行动,从而驱动组织绩效。
平衡计分卡能使企业专注于战略的执行,基本概念,许多企业平衡计分卡运用中,这个战略管
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