对中国采购与供应链战略的认识与分析.docx

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对中国采购与供应链战略的认识与分析

对中国采购与供应链战略的认识与分析

中国物流与采购联合会常务副会长、研究员丁俊发

一、从调查得出的五个基本判断

中国物流与采购联合会在2004年2月对100家大中型制造企业与流通企业进行了采购与供应链现状的调查，回收95份，有效问卷88份。

通过调查得出以下初步结论：

第一，供应链管理开始受到重视，但供应链体系尚未真正建立。

在加强企业管理方面，我们列了供应链管理、采购管理、订单管理、运输管理、人力资源、信息技术、生产运作等18个方面，问到哪种管理最重要时，供应链管理名列第一，占48%；信息技术列第二，占39%；采购管理列第三，占38%。

从一个侧面反映了企业对采购与供应链管理开始重视。

但对供应链管理如何建立，建立什么摸式的供应链，本企业处于供应链的哪部分，以及当前抓的重点是什么，大部分企业相当模糊。

一些企业把供应链只当成是一种从上游到下游的物流移动，是一种连接，并没有当成一种战略关系与增值过程，并没有认识到是从供应商、生产商、分销商到最终用户的网联结构，而认为是一种临时的短联结构。

第二，开始重视与供应商、分销商的关系，但还没有进到战略伙伴关系。

90.9%的企业把供应商视为本企业商业运作的有机组成部分，89%的企业设立了专业人员管理供应商关系。

对如何选择供应商，98.9%考虑报价、产品质量、价格、交货准时、信用等综合指标，但价格因素仍是最主要因素，占12.5%。

79.5%的企业认为客户关系最为重要，是企业的衣食父母，重视客户服务理念。

但许多供应商只停留在卖买关系上，并未进入生产领域与销售领域，上下游企业追求的是自己的赢利，而不是共赢。

经济利益共同体还没有真正建立。

第三，实施采购与供应链管理战略的目的是做强做大自己的核心竞争力，降低成本，提高效率，这在认识上已取得一致，但在实际运作中仍不理想。

比如，采购计划往往要用半年的时间才能完成，采购与供应链管理的计算机软件系统十分落后，采购后的订单完成率达到95.9%，但准时交货率只有89.6%。

从收到订单到组织生产平均需要14天，最长的需要50天。

平均产成品库存占销售量的20%，有32%的企业产成品发货前库存要超过15天。

第四，物流外包比例增加，但第三方物流企业的服务满意度仍然较低。

随着社会分工的不断细化，供应链中不仅有供应商、生产商、分销商，还包括物流商，第三方物流企业成了供应链中不可缺少的一员。

一些企业根据现代企业管理理念，将非核心竞争力的业务尽量外包，以提高自己的市场竞争力。

在调查的企业中，物流10%以下外包的为20%，10-30%的为11%，30-60%的为20%，60-90%的为25%，90%以上的为23%。

在调查的制造业中，选择外包的占57%，在商贸企业中选择外包的占38%。

在物流供需方面，一方面由于受“大而全”、“小而全”商业运作模式的影响，物流需求的摄放不快，有效需求不足。

但另一方面，由于第三方物流企业参差不齐，一体化服务功能差，有效供给也不足。

除少数企业外，第三方物流企业的客户满意度普遍不高，主要差距在于信息化程度、服务理念与一体化运作水平。

第五，通过调查与对全国制造企业的分析，可以列出以下企业采购与供应链管理的演变过程，说明中国企业正从传统的商业运作模式向现代商业运作模式转换，中国一方面要虚心向外国学习，另一方面要从中国的实际出发，有所创新，有所发展。

供需状况

生产计划

原材料、

能源供应

产品销售

物流

计划经济时期

卖方市场

国家下达指令性生产计划指标

国家调拨国家供应

按国家指令性分配计划执行

除铁路运输外，基本由企业自营

改革开放初期

卖方市场

一部分国家计划，一部分企业计划

一部分国家供货，一部分自行采购

一部分计划分配，一部分自行销售

除铁路运输与长途公路运输外，基本自营

进入九十年代后期

买方市场

按市场需求企业自主安排计划

自行采购

自行销售（通过直供、代理商、批发商、零售商）

30%的企业开始考虑物流外包

进入二十一世纪

买方市场

一部分按订单生产，一部分按市场预测生产

注重在上游建立稳定的供应商，但相当一部分仍然是临时采购

注重在下游建立稳定的销售商，但相当一部分临时找下家或等客上门

注重核心竞争力的培育，50%的企业开始物流外包业务

二、从战略高度来认识供应链管理

英国著名经济学家克里斯多夫讲过这样的话：

“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而且供应链与供应链之间的竞争。

”世界权威的《财富》杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源。

什么是供应链，中国《物流术语》国家标准是这样定义的：

“供应链，即生产与流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

”“供应链管理，即利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

”美国经济学家史蒂文斯认为：

“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

”美国另一位经济学家伊文思认为“供应链管理是通过反馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式。

”中国著名经济学家吴敬琏认为：

“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。

一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。

”

由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，企业产品生产的“纵向一体化”运作模式，逐渐被“横向一体化”模式所代替，围绕一个核心企业（不管这个企业是生产企业还是商贸企业）的一种或多种产品，形成上游与下游企业的战略联盟，上游与下游企业涉及到供应商、生产商与分销商，这些供应商、生产商与分销商可能在国内，也可能在国外。

在这些企业之间，商流、物流、信息流、资金流一体化运作。

这就是我理解的供应链与供应链管理的基本概念。

中国的企业家对供应链管理很不熟悉，但从总体讲，已经起步。

埃森哲中国公司的专家称：

“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。

事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。

”联合国开发计划署驻华代表柯斯汀·莱特娜女士指出：

“物流及供应链管理正迅速成为全球，包括中国在内的商业领域中最核心的问题。

”

美国埃森哲著名供应链专家罗伯特·伊斯顿2003年发表了“中国供应链的现状与发展”一文，他指出：

“同其它发达国家相比，中国一直受到这样一些问题的困扰：

基础设施薄弱、分销体系零散混乱、地方保护主义严重、缺乏第三方能力、现金流与应收账款方面存在问题、法规落后过时或限制性太大。

这些情况意味着，中国现在还缺乏有效的供应链。

要改善，需要时日。

”他认为：

“中国供应链的管理今天面临6个重大挑战：

地域差别、基础设施、海关的效率和透明度、政府机构和规章制度、假冒伪劣现象、文化和商业方面的制约因素。

”“不过，中国2001年底加入世界贸易组织以后，中国政府在行业的管制日益放宽。

这意味着，现代化的中国供应链系统指日可待。

”“中国的供应链正在日新月异地发展，发生着引人注目的变化。

”

我认为，中国由于总体市场化水平还不高，市场主体不成熟，特别是企业“大而全”、“小而全”运作模式基本没有改变，供应链管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，谈不上实际行动。

我这是从总体讲的，实际上在一些企业，在一些地区，供应链管理已经起步，并快速发展。

一是中外合资与外商独资企业，他们在中国建立的企业只不过是全球企业的一部分，他们有完善的供应链管理体系与运作模式；二是一些较早跨入现代物流领域的生产与商贸企业，如家电行业中的海尔、外贸行业中的中粮、海外运输行业中的中远物流、连锁行业中的百联、IT行业中的联想、汽车生产行业中的上海大众、流通加工行业中的诚通金属，还有餐饮、服装、日化、医药等等行业都有，差别在于供应链的大小，与运作的成熟程度，这与企业的性质与规模有关，也与管理者的水平有关。

2003年9月10日，中国人民大学与香港利丰集团在北京翠宫饭店举办了“中国入世与企业竞争力及供应链管理”研讨会暨《供应链管理：

香港利丰集团的实践》一书发布会，利丰集团冯国经主席，利丰集团董事、利丰研究中心主任张家敏先生介绍了他们通过优化供应链管理如何使一家历史悠久的华资贸易公司发展成为世界顶尖商贸集团的经验。

冯国经先生认为供应链管理有七个重要理念：

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

（5）利用信息系统优化供应链的运作；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

我认为，这七个理念中，

（1）、

（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

企业的性质不一样，供应链的设计模式也不一样，有个性有共性，作为一个企业如何实施？

我认为有七个方面是非常重要的。

第一，理念的转换。

中国的许多事情难于启动，或发展缓慢，究其原因，不是客观的就是主观的，建立供应链系统，优化供应链管理，我认为在中国已到了可以启动的时期，特别是沿海地区。

关键在于理念。

我们长期以来生活于计划经济体制下，对于供应链这一新的营运模式很陌生，不熟悉，不理解，所以必须理念转换。

第二，把客户的需求放在第一位，建立供应链拉式系统。

先确定需求，然后按需生产，减少产品过剩和缺货的风险。

把供应商、生产商、分销商、物流商至最终用户，形成网联体系，从相互之间的输赢关系变成共赢关系。

第三，实施企业供应链流程再造。

供应链好比一条管道，里边有工作流程、实物流程、资金流程与信息流程，要对企业内外资源进行整合，流程进行优化。

并根据需求及时修正与改进。

要建立起供应链整体效果的评价体系，并实现供应链各环节利益的合理分配。

第四，建立起供应链环节中企业之间的信任度。

中国一个很大的问题是信用，缺少信用体系，也缺少信用认证制度，企业之间有一种不信任感，恐怕受骗上当。

在这种状态下，供应链无法建立也无法运行。

所以，实施供应链管理一个基本条件就是信任度。

这要有一个社会信用环境，并从每个企业自己做起。

第五，既要在供应链中成为主角，也要甘当配角。

一个企业要以自己为核心建立供应链，自己要当好主角，但一个企业在不同的供应链中不可能都当主角，有时也可能是配角。

因为一个企业可能是供应商，也可能是生产商，也可能是销售商。

有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游。

不同的角色，就有不同的功能，要在供应链上扮演一个专门的、不可替代的角色。

第六，有了战略目标定位，必须有战术定位。

从大处着眼，从小处着手，一步一个脚印，俗话说“千里之行始于足下”，要从实际情况出发，不可能把供应链建设一蹴而就，可以分阶段实施。

第七，信息网络技术的广泛应用。

供应链管理成为一种新的运作与管理模式，如果没有信息网络技术作支撑是不可思议的。

所以如何建立企业内部以及与外部相通的信息网络系统是一个重要关键因素。

三、中国企业采购的革命性变革

采购是需方为获得货物、技术、信息或服务与供方进行的一种交易活动，在流通活动中属于商流。

采购是任何生产活动与任何消费活动的先导，是供应链的重要组成部分，采购的运作水平与成本的高低，对生产过程与生产成本，对