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加强团队内和团队间的协作去达标指导:
通过对下属的激励在职辅导去达标管制:
通过设定各项标准,在目标和结果之间进行必要的调整和控制,管理者的角色,对上:
下属、执行者、责任承担者、幕僚对下:
管理者、教练、沟通者、工作者对平行者:
公司代表、部门代表、协调者,领导者主任的角色,管理者授权并开发下属的能力帮助下属设定工作目标引导下属达成目标教练让下属知道应该做什么让下属知道应该如何做沟通者让下属拥有足够的信息倾听下属的心声与上级保持信息交流与公司内外相关部门保持沟通工作者言行一致以身作则身先士卒把功劳归于别人由自己承担过错,问题:
领导者与个人工作者的不同?
小组讨论:
作为主任角色面对的挑战?
计划控制绩效管理解决问题有效沟通激励员工培育人才工作改善,作为一名主任的重要职责:
一线领导者最重要的两项核心技能,组织的目标管理,目标管理,是一种程序或过程,通过组织中上下级的协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,然后逐级分解至每个部门和员工,决定上下级的责任,并把这些目标作为评估绩效的指标和标准。
第二部分:
目标与绩效管理,个人的目标管理,如何制定目标SMART原则如何达成目标PDCA,目标管理的程序,目标设定:
目标预定、组织调整、目标分解、达成协议过程管理总结评估,目标分解流程图,目标管理的三大原则,期望原则:
目标设定如摸屋顶,高度是跳起来摸得着的,报酬要达到能激励人跳起来的程度参与原则:
目标设定时,主管要与员工共同参与,而不是单方面下达,这样定的目标会更科学和合理;
员工参与目标的制定过程,也是承诺过程,对完成目标负有责任。
SMART原则,8,目标管理的SMART原则,Specific具体的所选定的工作目标是明确和具体的?
Measurable可衡量的是否可以明确界定出目标是否达成?
Actionoriented可执行的(其它定义:
Achievable)你明确地知道将要采取什么行动计划吗?
Realistic可实现的(其它定义:
Relevant)你是否认为你设定的目标富有足够的挑战性但仍可以达成?
Timebound有时限的是否设有达成目标的时间安排?
目标设定时的“要”与“不要”,要(Dos)使用精确的,描述性语言“三天内回答客户的问题”第一季度20%时间用于测试使用积极的动词“增加”、“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单、有意义的衡量标准减少10%的预算,不要(Donts)使用形容词/副词(对不同人有不同意义)“对待客户表现专业”加深对瓶装设备的了解使用被动的动词“了解”、“熟悉”使用长篇并泛泛而谈的话语“在团队中增加客户满意度的意识”使用复杂、模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”,PDCA管理循环,ROUTINEManagementSummary30-60-90ActionPlanKanzenTool结合案例,请讨论日常工作中如何运用以上工具的:
9,PDCA管理循环,绩效管理,绩效管理是一项旨在体现公司价值导向并对员工的工作表现及时作出策划、定标、分析、评估、反馈及改善的完整过程。
绩效管理通过发展个别员工及团队的能力,改善人群的工作绩效,来促成组织的成功。
10,绩效考核,所谓考核是指对一件事务依据某些特定指标所进行的评价。
这些指标涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营的一切条件。
绩效考核就是为完成绩效管理目标所采用的一种或一系列管理手段或方法。
它应该是绩效管理的一个组成部分。
绩效管理与绩效评估的比较,绩效管理持续性的是企业的的核心战略流程关注未来,计划绩效强调员工参与,在每个步骤都开放性地对话共同对结果进行评价,讨论结果是如何获得的注重流程与对话其标准与组织机构的目标相挂钩,绩效评估每年一次(或两次)是人力资源管理的一个环节关注过去,回顾绩效不强调具体员工的参与对员工特性及最低要求的主观评价注重表格和评估级别,绩效发展流程,绩效之“什么”是目标,“如何”是资能/价值观。
绩效管理流程的很多部分都着力于为了创造商业结果而努力实现我们的目标,但同时也要关注如何达到这些目标。
11,绩效发展计划-衡量绩效的标准,最佳(BEST)反馈模型,B-行为描述Behaviordescription阐述反馈的目的明确并客观地描述您所看到的确保叙述是针对行为而不针对是个人仅描述个人可以控制或改变的情况E-表达后果Expressconsequence由特定行为导致的最终结果是什么?
既有正面的,也有负面的。
给予接受者作出回应的机会。
倾听和解说。
S-征求意见Solicitinput双方共同努力进行改进。
就行动/发展计划达成一致。
T-着眼未来Talkaboutpositiveoutcomes改变的行为将产生什么正面效果。
总结并表达你的支持。
12,光圈效应:
不要仅仅依据一个具体的因素就对绩效的所有方面评级聚类:
不要集中在中等程度给予评级(如:
所有都评为“达标”行为)现在正在发生的事:
不要忘记评级是针对整个评估期限内的绩效表现,而不是只针对现在正在发生的事情一视同仁:
不要给每一个人评级过高(慈悲为怀)或过低(严厉)第一印象:
不要依赖对于表现的最初印象更像我:
不要因你喜欢某人胜于其他人而对他评级不忘旧事:
不要让先前的印象(过去的绩效)影响对现在绩效的评定凭直觉:
不要基于直觉定级,绩效评级几“不要”,辅导的具体含义,定义:
辅导是给予别人支持、鼓励并提供信息和机会的过程,使他们能够更有效地发展自己的能力。
13,辅导是日常的针对实际情况的结果导向的积极且注重发展的,辅导不是正式干预通用的消极的仅仅给予反馈,辅导中最重要的两个字,GROW辅导模式,激励理论一:
赫茨伯格的“双因素”理论,14,第三部分:
激励技巧,激励理论二:
马斯洛著名的“需求层次理论”,激励理论三:
弗鲁姆的期望理论,激励力=吸引力X期望机率人们只有在预期到他们的行动将有利于实现某个目标,而且该目标具有吸引力时,才会被激励.,三种激励方法,外来的激励因素-奖励和惩罚用处有限,为使惩罚有成效,该人员必须害怕惩罚并且相信你能给予惩罚,同时,惩罚的效果不是长期的。
除非人们要求奖励并把它看作是一种奖励,而且相信你能给予奖励,否则奖励不会有激励作用。
而且,一旦奖励停止或者不增加,所希望的行为也可能停止。
通过运用奖励和惩罚,我们建立起一种文化,这种文化是交易性的,不会获得行为上的长久改变。
内在激励因素存在于个人的内部,因此是主观的,对于这个人有内在激励作用的东西,对于另一个人来说情况就可能不同,内在的激励因素与同工作环境相关联的任务或工作的自然结果结合在一起。
15,激励因素,六种内在激励因素,成就责任认可挑战成长晋升,什么是团队,团队就是由一群职业角色和团队角色相互匹配兼容的人为了共同的目标而组成的群体。
16,第四部分:
团队的建设,R.MeredithBelbin,什么是团队建设,团队建设是使团队达成目标的过程其中包括澄清目标,识别并清除阻碍团队建设根据规模及需达成的目标各有不同分类在个体中间形成协作力量的途径组合不同的人的才干、技能和天赋的方法运用这种协作的方法:
工作小组发挥其技能、时间和资源为小组自己和整个组织带来利益,团队的类型,平行团队ParallelTeams工作团队WorkTeams项目团队ProjectTeams合伙团队PartnershipTeams跨部门/职能团队CrossFunctionalTeams,团队成长的4个阶段,团队成长的4个阶段,冲突的来源职责与角色个人价值观利益与目标冲突的利弊是否可增进彼此的了解?
是否可获得双赢的结果?
是否可促进共事的默契?
是否可提升个人的才华?
是否可符合双方的目标?
17,士气高昂对未来充满希望新员工未受培训,期望与现实差距士气很低能力也很低,人员基本稳定了成员具备一定的工作能力,开始为公司创造利润,士气空前高涨成员关系和谐能力达到或超过期望,避免冲突礼貌很少冒险保留观点抑制情感矜持的行为,防卫/退隐赢-输冲突不信任和怀疑别人聆听差/不求反馈断言自己的观点,渴望帮助他人厌恶冲突高度的人际支持接纳别人的需求寻求反馈,双向公开高度信任好的聆听感情分担采取冒险,新人较听话,没感到有问题有问题时再说顺其自然,听之任之,消极谁爱干就干人与人之间的关系我管不了,认为工作已步入正常轨道,只要维护现状就行除了多销售创利润,其他不重要,放松对团队管理不重视个人发展看不到隐藏问题,创造沟通机会培训计划与实施制订各项规则,建立共同的目标确立和维护规则参与/表扬与肯定,树立个人良好形象学习良好的沟通授权与激励成员,定更高共同目标肯定/兑现承诺发现矛盾和问题,团队的冲突,建设性冲突,支持团队目标并增进团队绩效的冲突内部的分歧与对抗,可以激发潜力和才干引发创造性思维,带动创新和改变冲突暴露恰如提供一个出气孔,使对抗的成员发泄不满,否则压抑怒气有可能酿成极端反应加速信息传递,有利于对一些问题的诊断调整一些不适当的目标,进一步完善规章制度,18,破坏性冲突,团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突分散人力、物力,浪费时间资源造成人们的紧张与敌意、凝聚力降低,人际关系的恶化,带来心理压力持续的人际冲突有损情绪或身心健康曲解组织目标影响指示的执行,团队冲突处理策略的5种方式,竞争高度武断、不合作,只寻找自我利益的满足;
牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标;
只顾胜负,不顾带来的后果。
回避不武断、不合作,试图忽略冲突,对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。
迁就高度合作,不武断,愿意牺牲自己的目标使对方达到目标;
为了维护相互关系,一方愿意作出自我牺牲。
妥协介于武断和合作中间,接受一种双方都大不到彻底满足的解决方法;
双方都倾向于放弃一些东西。
合作对于自己和他人的利益都高度关注,双方均希望满足双方利益;
试图找到双赢的解决办法。
行动计划一:
利用沟通及辅导技巧,作2014年年终PDP面谈,19,行动计划二:
运用正激励的方法,每天表扬团队中的一名成员,20,
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- 一线 领导 培训