企业战略类型Word下载.docx

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影响企业战略的因素

　　第一个影响战略的因素应该是愿景规划。

使命，核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。

也是一个企业存在时最核心的部分。

在战略规划的过程中，使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求；

而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

　　影响战略管理的第二个因素是外部环境。

这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。

所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。

而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。

包括了：

供应商，客户，竞争者，替代者以及潜在的竞争者。

　　同时战略管理也和内部因素是相关的。

内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

　　第二是企业文化，企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利*明茨伯格《战略历程》）：

　　1、决策风格

　　2、阻止战略的转变

　　3、克服对战略改变的阻碍

　　4、主导价值观

　　5、文化冲突

企业战略的三种状态

　　战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：

拓展型、稳健型、收缩型三种形态。

拓展型战略

　　拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。

具体的战略形式包括：

市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。

　　1、市场渗透战略

　　市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：

利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。

　　市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。

成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；

差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；

集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。

在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。

　　2、多元化经营战略

　　多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：

同心多元化、水平多元化、综合多元化。

同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；

水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；

综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。

　　多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。

但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。

　　3、联合经营战略

　　联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。

实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。

在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：

由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。

在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：

一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。

　　一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产商同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。

其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。

　　企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。

组织结构层次分为：

集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。

紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。

集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：

集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。

集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。

　　企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。

采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。

　　企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。

其特点是：

被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。

兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。

通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。

稳健型战略

　　稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：

无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。

该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。

收缩型战略

　　收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。

可分为：

转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。

转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；

撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；

清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。

收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。

其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。

调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。

企业战略特征

　　企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

　　一、指导性

　　企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。

　　二、全局性

　　企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。

　　三、长远性

　　“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。

兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。

其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。

　　四、竞争性

　　竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。

面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。

　　五、系统性

　　立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。

决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。

本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；

事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；

职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：

策划部战略、采购部战略等。

　　六、风险性

　　企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。

市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。

反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。

正确认识何谓战略

　　中国很多企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。

这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；

但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。

　　现在，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。

我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。

这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

　　还有一些企业，比如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做强做大。

这不是战略，这是把目标替代为战略了。

战略策略战术即战力

战略：

是目标和策略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位。

战略的核心问题是方向的确定和策略的选择。

策略：

是创造持久的竞争优势。

是提供指导思想和行动的框架。

将战略