某企业的绩效管理研究-毕业论文.docx
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某企业的绩效管理研究内容摘要
绩效管理对于现代企业人力资源管理的发展有着重要意义,但是目前我国很多企业在绩效管理方面往往存在一定缺陷,对于企业发展不利,需要引起重视。
本文研究以A公司为例,对企业绩效管理的相关问题进行研究。
结合文献分析法、案例分析法等,首先介绍绩效管理的基本概念、构成及作用;其次,对A公司绩效管理的现状进行分析,明确该企业绩效管理存在的主要缺陷;最后,针对限制A公司绩效管理效果发挥的因素制定针对性解决方案,以期能够在一定程度上促进A限公司绩效管理的优化升级。
关键词:
绩效管理计划沟通考核反馈
目录
1绩效管理相关理论概述 3
1.1绩效管理的概念及特征 3
1.2绩效管理的构成 3
1.2.1绩效计划 3
1.2.2绩效实施 3
1.2.3绩效考核 4
1.2.4绩效反馈 4
1.3绩效管理的作用 4
1.3.1绩效管理有助于企业综合能力的提高 4
1.3.2绩效管理有利于管理水平的提高 4
1.3.3绩效管理有助于规范员工行为 4
2A企业的绩效管理现状 5
2.1A企业介绍 5
2.2A企业的绩效管理的构成及内容 5
3A企业的绩效管理存在的缺陷及成因分析 7
3.1绩效计划缺乏战略性 7
3.2绩效沟通覆盖面较小 8
3.3绩效考核的量化指标过于单一 8
3.4绩效反馈的效率低并且绩效结果运用不足 9
4提升A企业绩效管理的建议 10
4.1结合企业战略设计绩效管理计划 10
4.2形成动态的全面沟通机制 11
4.3使用KPI考核方法构建合理的绩效考核体系 12
4.4对绩效考核的结果进行及时的反馈和使用 13
4.5注重结合企业发展及岗位变动及时调整绩效管理机制 14
5总结 14
参考文献 15
1绩效管理相关理论概述
1.1绩效管理的概念及特征
绩效管理是企业提升员工积极性,推进员工与企业绩效改进的重要措施,企业绩效管理是一个系统的工作,是企业在既定目标下,组织内部沟通,设定绩效考核机制,并运用绩效考核结果提升企业绩效进而实现企业发展战略的机制。
绩效管理具备如下特点:
首先,绩效管理可以有效的防止员工出现绩效不佳的情况。
成为企业的一个管理工具,它也可以起到不断提高员工工作绩效的作用。
对于绩效方面存在问题的员工,企业可以通过绩效管理让其得到提高,使组织目标得以实现。
其次,企业的绩效管理是加强同员工沟通和辅导,进而提高员工能力的主要手段。
因此,同员工的沟通方式,也一直贯穿于整个绩效管理系统中。
同时,企业的人力资源管理部门也必须通过绩效管理系统让普通员工认同和支持企业的目标,并且不断地提高企业员工的工作能力。
最后,绩效管理最大的特点就是这个系统内部的程序复杂,企业需要在组织发展需要在组织战略基础上,对员工的岗位及素质进行分析,进而注重构建合理的绩效系统,提升员工的个人绩效并促进企业发展战略逐步实现。
1.2绩效管理的构成
绩效管理是由以下几个管理环节构成:
1.2.1绩效计划
计划是企业对未来发展的设想及为促使设想形成而制定的有效规划,是企业对未来的预测与行动设计。
绩效计划既是企业组织对员工的要求及预期,也需要得到员工的反馈和认可,是根据企业战略和员工职责制定的重要内容。
计划的过程是一个上级与下级进行双向沟通的过程。
绩效计划包括两个方面内容,一是预期达到什么目标,二是为达到目标制定怎样的行动计划。
绩效计划的制定中应该由全员参与。
1.2.2绩效实施
绩效实施主要包括绩效实施的监控与沟通机制,其中绩效监控也就是对绩效过程的监督控制。
而沟通是绩效计划实施过程的重要环节,只有通过各级主管和
员工之间的信息沟通,才能够促使绩效计划得到执行,并使实施过程得到有效控制,引导员工发现自己的绩效优劣程度并不断完善和改进。
1.2.3绩效考核
绩效考核也称绩效评价或评估,是按照一定的标准进行客观评价的过程,对员工进行绩效评价可以影响员工的薪酬、晋升及培训等内容,是绩效管理的重要方面。
1.2.4绩效反馈
绩效反馈是对绩效考核结果进行分析,明确被考核者的个人素质及素质欠缺的地方与成因,进而有针对性的开展面谈或其他方式,引导员工认识个人不足并不断改进个人综合素质,提升个人绩效。
1.3绩效管理的作用
1.3.1绩效管理有助于企业综合能力的提高
企业实施绩效管理可以提高企业的产品质量。
绩效管理同其他管理相比,表现为既关注数量,又关注质量。
实施绩效管理有助于企业组织结构的调整。
可以改变企业过去的管理思想和风格,从而给予员工更多的自主权、更多参与管理的机会、更多的支持和指导,以不断提高企业员工的胜任力和工作能力,最终全面提升企业的管理和发展。
1.3.2绩效管理有利于管理水平的提高
绩效管理的根本在于提升员工对个人素质的正确认识,明确个人优缺点,引导员工认识岗位及需求并有针对性的改进个人素质,促进个人绩效改进,这对于推进企业岗位管理的改进及综合管理的改进非常重要。
1.3.3绩效管理有助于规范员工行为
绩效管理的运用,能够发挥绩效考核的作用推进企业薪酬及岗位管理的逐步改进,这对于企业的激励管理有着重要意义,因此绩效管理对员工的规范与激励都有着重要意义。
2A企业的绩效管理现状
2.1A企业介绍
A企业成立于2002年,位于上海徐汇漕河泾开发区。
在2012年,公司不断
收购有潜力的小公司,收纳其为一个部门,英文成为BU(BusinessUnit)共有1500人,大小部门共计12个。
人员组织架构有包括(由高到低):
VP、Director、SeniorManager、Manager、TeamLeader、Engineer。
2.2A企业的绩效管理的构成及内容
2.2.1绩效计划及形成
A企业绩效计划包括三方面内容:
第一,A企业将绩效管理的目标定位在提升员工积极性上,因此绩效计划制定的出发点为如何有效提升员工积极性;第二,A企业绩效计划制定中将绩效考核机制的设计作为重点,将绩效考核作为绩效管理的核心内容。
A企业实施绩效考核,主要是根据当前企业业务拓展及行业竞争的需求,重点对销售环节进行绩效考核,通过对技术人员的绩效考核,将绩效与员工薪酬相挂钩,形成的一种以绩效薪酬为主的绩效激励制度。
其根本目的在于提升技术人员的销售积极性,并提升技术人员之间的良性竞争,促使技术人员对岗位及企业的满意度逐步改善;第三,A企业绩效计划的制定者主要包括企业人力资源部门主管及企业主要管理人员。
2.2.2绩效沟通及渠道
A企业绩效管理中采取单向沟通机制。
在2012年,A企业的绩效管理的政策制定中,80%是人力资源部门主管级相关人员,企业20%是企业的各部门经理,最终由企业总经理决定执行绩效管理的具体时间与其他内容。
也就是说,目前A企业绩效计划的制定,由人力资源部门主导各部门经理完成绩效计划的编制,经过上级管理者批准后执行。
计划的实施过程中,员工作为绩效管理的主要对象,被动地接受绩效过程的监督和控制,本身并不直接参与过程的管理,对于绩效管理的效果等也没有直接向上反馈的机制。
当前A企业的绩效管理的管理层及员工层的满意度相对较差。
根据笔者调研,2012年8月份之前,A企业的管理者及员工对绩效管理的满意度评价如下图1所示:
80%
70%
60%
50%
40%
20%
20%
10%
30%
20%
管理者
员工
0%
满意
一般
不满意
图1:
A企业绩效管理满意度调查
结合上图1可以看出,目前A企业对于所实施的绩效管理的满意度情况不容客观,大多数管理者认为现行绩效管理机制对提升员工积极性的作用不大。
70%以上的员工认为绩效管理并没有真正为自身的工资提高、职业发展等带来帮助,认为绩效管理只是企业压制员工的一种方式而已。
2.2.3绩效考核及指标
目前,A企业的考核体系是由综合管理部根据各类人员的岗位职责的不同制定的。
公司的考核对象主要是普通员工和管理层两大类。
公司成立了考核领导小组,由人力资源部为主导,进行逐级考核,并进行对考核结果的最终审定。
在考核中公司坚持直接主管负责制的原则,由直接主管实施考核。
公司的考核以KPI考核方法为主,以四方面指标为主,包括专业能力素质、职业道德、学习能力、团队意识、创新能力等主要因素为系统,分别引入多个具体因子,以专业能力素质50%的权重,职业道德与学习能力各10%的权重,团队意识及创新能力各15%的权重进行,其评分由部门主管、人事部主管等分别进行,最终对其评分进行核算汇总,得出个人绩效考核结果。
2.2.4绩效反馈及方式
A企业的绩效反馈以人力资源部门的考核结果为主,由人力资源部门反馈评价信息给员工所在部门,较少对员工提供全面透明的考核信息。
A企业的绩效管理主要是针对员工进行,其中生产部门及销售部门的一般员工是绩效管理的主要对象,这些员工占A企业全部员工的85%,也就是说,A企业绩效管理覆盖企业85%的基层员工。
A企业对这些员工的绩效考核主要是针对员工的业务完成情况进行,绩效考核的结果主要用于员工绩效工资的制定。
绩效反馈活动目前相对缺
乏,企业较少与员工进行一对一的面谈式反馈。
当前A企业的绩效考核结果主要运用在企业员工的绩效工资核算及年终奖励核算中,也就是绩效考核主要是辅助企业建立员工薪酬制度的一项手段。
在绩效考核结果的应用上将员工的工作业绩作为应用的主要依据,根据业绩表现划分考核结果,并逐步完成绩效薪酬的核算。
3A企业的绩效管理存在的缺陷及成因分析
3.1绩效计划缺乏战略性
3.1.1绩效计划的制定与企业战略不相符
绩效管理必须符合战略导向原则,这就要求绩效计划的制定以企业战略为基础进行设计,但是目前A企业中国并没有做到这一点。
首先,A企业的KPI评价标准不严谨,无法得到客观的KPI评价效果,而只能得到一种主观的印象和感觉。
其次,A企业KPI指标不科学,使用什么指标来确定技术人员的KPI是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定KPI考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,A企业考虑得并不周到,缺乏定量判断,定性判断较多。
最后,A企业的技术人员绩效考核内容不够完整,不能全面地评价工作业绩,如以偏概全、KPI考核指标不全等,无法做到正确评价技术人员的真实工作业绩,影响了绩效考核结果的客观性、真实性和准确性。
3.1.2绩效计划的内容缺乏实验和改进过程
在目前的绩效管理中,A企业并没有对绩效计划进行全面的实验与改进,由人力资源部门和企业主要管理者制定绩效计划后,经过总经理同意,则绩效计划就开始实施。
在这个过程中,A企业的绩效计划实际上缺乏岗位调研、岗位实践与对应的改进机制,这使得绩效计划本身存在的一定问题会对企业的绩效管理形成较大的威胁。
而当前企业绩效考核机制在2007年建立之后,并没有经过完善,在企业发展的内外部环境不断变化的几年中,企业内部的组织构成及专业划分逐步发生了变化,但是其绩效考核指标内容没有改变,这使得其绩效考核远落后于企业发展要求,无法适应岗位考核需求,并最终促使其绩效管理效果丧失。
3.2绩效沟通覆盖面较小
3.2.1绩效沟通局限于管理层内部
A企业在绩效管理实施过程中沟通不足,既没有计划环节的沟通,也没有实施环节的沟通。
企业的管理者缺乏领导、组织和协调能力,对员工管理很严,但却无法调动员工积极性。
有些管理者只注重业务和工作,而不同员工进行沟通,不能给员工以人文关怀和具体的业务指导。
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