公文筐测试题目 参考答案文档格式.docx

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00，您刚刚参加完3天的封闭会议归来，到办公室处理累积下来的电子邮件和电话留言等信息文件，17：

00还有一个重要的会议需要您主持，因此您必须在3个小时内处理好这些文件。

在这3个小时里．没有任何人来打扰您。

好，现在可以开始工作了，祝您一切顺利!

【任务】

请您查阅文件筐中的各种文件，并用如下文件处理列表作为样例，给出您对每个公文的处理思路，并做出书面表述。

具体答题要求是：

l、请您给出处理问题的思路，并准确、详细地写出您将要采取的措施及意图。

2、在处理文件的过程中，请认真阅读情境和十个文件的内容，注意文件之间的相互联系。

3、在处理每个具体文件时，请重点考虑以下内容：

（1）需要收集哪些资料；

（2）需要和哪些部门或人员进行沟通；

（3）需要您的下属做哪些工作；

（4）应采取何种具体处理办法；

（5）您在处理这些问题时的权限和责任。

4、问题处理可能出现不同的结果，这种情况下要针对各种情况给出相应的处理办法。

【处理列表示例】

文件的处理列表

1、许诺对方三日内给出答复。

2、联系相关部门进行磋商，制定应对方案。

3、将讨论的方案上报主管领导，等待上级批示。

【文件一】

类别：

电子邮件

来件人：

柯丽琴招聘经理

收件人：

魏少杰人力资源部总监

日期：

11月17日

魏总：

我最近统计了截至今年10月份的员工离职情况．虽然还没到年底总结汇报的时间．但我觉得情况比较严重，所以提前跟您汇报一下。

公司近年来业务下滑，发展趋势不容乐观。

员工的离职率．尤其是技术人员的离职率逐年增加，今年的情况格外严重，和去年同期相比，公司的总体离职率由4％增至8％，技术人员的离职率由6％增至12％，而高级技术人员的离职率更是达到了历史的最高点，约为15％左右．此外，公司工作5年以上的销售人员的离职率也明显上升。

在离职访谈中，大部分离职人员都称是由于身体或家庭等方面的原因离职，但我觉得离职访谈的结果并不能代表真实情况。

我们公司的技术专业性比较强，如果技术人员离职再就业，很有可能就去了PKD，我私下了解到的情况也确实如此，这对公司而言是双重打击。

由于降低离职率涉及的因素很多，目前的情况也比较紧急，希望您尽快安排时间与我讨论此事。

处理回复：

【招聘-流失率问题占60%，即招聘6分，其他分析因素，创新与组织变革占40%，即培训和规划各2分】

[文件一的处理列表]（请做出准确、详细的回答）

1、授权下属进行离职直接性原因调查。

（1）针对已经离职员工的调查；

（2）针对现有员工对于已经离职员工的调查；

（3）针对离职员工上司对于已经离职员工的调查；

2、对于流失率进行细分性调查。

3、授权下属对有离职意向员工进行调查。

4、授权下属进行对于离职的间接性原因调查。

（1）企业文化环境的调查；

（2）员工绩效考核方面的调查；

（3）员工薪酬福利方面的调查；

（4）员工晋升方面的调查；

（5）员工工作环境方面的调查。

5、授权下属进行对于离职的竞争性原因调查。

（1）竞争对手各类调查；

（2）行业竞争态势等调查；

（3）竞争中人才市场的调查。

6、进行试验性分析

（1）对于流失人员做工作评价，以分析其工作的负荷、履职情况等；

（2）对于流失人员工作完成程度的分析，以辨别属于完成工作程度方面的类别人员；

（3）对于流失人员人文环境分析以检验这些人员的外部原因；

（4）对于流失人员做职业生涯规划方面的调研，看他们是否有自己的职业规划并看其与单位的链接程度，而分析与本单位联系。

7、重新审查和修改公司战略规划与人力资源规划的衔接关系及其程度；

8、重新审查公司和修改人力资源体系和体制的完善程度；

9、制定本公司配合整体经营的人力资源管理方面的符合企业创新战略的人力资源方案；

10、制定具有竞争力的人力资源的具体策略和方式方法

重视人才储备、与员工建立长期合作的工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

11、做出防止企业人员流失过多的预案；

12、建立员工流动的预警机制。

【文件二】

唐林培训经理

11月18日

魏思

前段时间我按您的指示组织了一次调查，发现大家普遍认为导致公司业务下滑的主要原因是在技术研发上，

我们的技术实力与竞争对手相比已经有了明显的差距，这几年我们在新产品开发商基本是被竞争对手牵着走，大

都是在模仿，没有自己的特点。

我觉得技术部门管理人员的管理方式保守是阻碍创新的一个重要因素，如果这些

中层管理者在创新上都蹑手蹑脚，整个部门自然出不了什么成果。

我觉得首先应该从培训上改变中层管理者的管

理意识与管理模式，进而在绩效考核上增加创新和鼓励创新的考核指标。

以上是我一些初步的想法，想听听您的

意见，看是否有必要将这个想法方案化，如果您有时间，请随时与我联系。

【培训-创新占60%，即培训6分，其他分析因素，绩效占40%，即绩效4分】

[文件二的处理列表]

处理步骤列表：

（请做出准确、详细的回答）

1、大众的调查，不能够作为唯一的渠道及其最终的结论，应该进一步广泛地调查，以保证调查的完整性和真实性；

（1）增加行业调查；

（2）增加专家调查；

（3）增加竞争者调查；

（4）增加消费者调查；

（5）绩效管理及指标体系方面的与此类关联的调查。

2、具体从产生创新状况弱势的原因类别分析，特别是各类人员在其中的原因；

（1）技术人员本身的原因；

（2）管理人员在这类事情方面的原因；

（3）同行业、同类型企业和产品的情况；

（4）从制度和体制方面的原因分析；

3、再具体从公司整体和部门的企业文化的角度深入分析；

4、再具体从公司整体的战略问题，特别是依据企业创新战略，制定人力资源方面的投资策略；

5、从人力资源开发型的角度审视技术创新及技术人才的根本性问题；

6、建立创新及新产品设计等的总体部署，并分解到各个部门；

7、重新编制工作分析体系，包括职责和胜任调查；

8、先从绩效管理方面确立人力资源在创新及新产品设计方向和方面的支持力量；

9、进一步制定和修订新的培训计划；

10、对于各级管理层还是要加大管理方面，特别是与技术方面协调的机制。

【文件三】

张凌技术研发一部经理

魏总，您好!

有件事我要代表我们部门通过人力资源部向公司的管理层申诉。

今年3月，我们部门和公司签订了DGVC新产品的研发合同，在合同中规定，如果我们部门能在今年12月份前完成，公司会奖励我们50万元的研发奖金。

对这个项目，我们部门可以说是全力投入，这几年我们在技术研发上一直落后于PKD，大家都憋着一口气，希望通过这个项目的研发成功打个翻身仗。

员工们几乎是天天加班加点进行研发和调试。

就在我们即将提前完成项目时，公司突然叫停了这个项目，原因是PKD公司已于今年9月份完成了类似产品的研发，并在l0月份成功推出了新产品。

因此公司认为没有必要继续对项目进行投入，同时也取消了对我们的奖励。

此事对我们员工的打击很大，并不完全是奖金的问题，关键是影响了我们对公司的信任。

我们觉得公司应当在大方向上给我们明确的指示．对竞争对手的情况也应该了解得更加透彻，不能让我们部门来承担这些后果，使我们员工大半年的辛苦付之东流。

同时公司也不能单方面停止合同，对员工要做到蓄而有信。

具体的情况希望能和您面谈，希望您尽快安排时间。

谢谢!

【绩效占40%，战略规划占20%，信息沟通占10%，薪酬的奖金占10%】

[文件三的处理列表]

1、重新审查原来的合同，重点了解原来拟定时中断理由及其处置方法；

2、调查企业文化中同理心的程度及其对于本企业的联系；

3、根据此事，开展必要的辅导和解释；

4、增强员工对于变化的适应能力；

5、赞扬员工们上进、“报复”的心理；

6、认真研究竞争对手的实际情况及其威胁；

7、制定处理申诉的办法；

8、应该追溯与外界关于合约的关系及其处理；

9、全面梳理企业重大问题报告制度；

10、注意在今后，注重合同中的违约责任关系。

【文件四】

崔攀岭薪酬经理

魏少杰人力资源总监

11月19日

最近我们进行了薪酬市场调查．有一个情况要向您汇报一下。

从市场调查的结果来看，我们公司的一些岗位，如行政、销售等岗位的薪酬水平均处于市场的中、高位，具有较强的市场竞争力，但公司的技术和研发岗位．虽然从数据上看薪酬水平较高，但与我们的主要竞争对手PKD公司相比差距越来越大．一般技术人员的薪酬，PKD要比我们高30％左右，高级技术人员的差距更大，另外PKD于今年在公司内部推行了技术人员持股计划，这对他们的技术人员的激励作用很大，甚至我们的一些技术人员也被吸引过去。

从前年开始，我们一直向公司高层反映技术人员的薪酬竞争力下降的问题，但公司由于财务成本等方面的原因，一直没有什么回馈。

如果这种差距继续扩大，我们技术人员队伍的稳定性会受到很大的威胁。

上周公司的管理干部会议上，栾总也特别提出要重视公司的人力资本投入，为公司的技术人才提供有吸引力的激励方案。

我想正好可以通过这次的数据调查结果来引起高层的重视。

希望您有空时我们详细讨论一下。

【薪酬占70%，人力资本（规划）占20%，绩效占10%】

[文件四的处理列表]

1、人力资源管理与人力资本管理同等重视，特别是人力资本方面应该引起足够的重视；

2、不仅要从行业和类别的比较来分析薪酬，还要从企业的效益与工资之间的关系来分析；

3、还要从本企业的薪酬结构方面来分析和衡量；

4、要从员工的能力与要求之间来分析和衡量；

5、要从员工的贡献与成绩之间来分析和衡量；

6、开展工作价值评价，准确掌握各类别的实际价值，便于继续分析和决策；

7、有效合理地认识本企业可能的支付能力；

8、编制切实可行的薪酬体系；

9、注意非货币性的薪酬内容及其作