财务知识经济师工商管理完全精简版Word文档格式.docx

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①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④经济政策⑤社会购买力⑥消费者的收入水平和支出模式

社会文化环境;

①人口环境（数量、地域结构、质量）②文化因素（文化传统、价值观、社会发展趋势）

4、行业经济特征，即行业发展周期（形成期、成长期、成熟期、衰退期）、行业竞争结构（新的竞争对手进入市场、市场现有企业间的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应真的谈判能力）和行业内战略群体。

成长期：

市场营销和生产管理成为关键性职能

成熟期：

产品成本和市场营销有效性成为关键因素

5、企业内部环境条件

①企业结构：

直线型、职能型、直线职能型、矩阵型。

②企业文化；

③企业资源

6、内部条件分析方法：

①核心竞争力分析法：

全体员工的知识和技能；

企业技术体系；

企业管理；

企业文化；

整合集成

②价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动

主体活动：

原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动：

企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购

③SWOT分析法的运用。

评估优势（Strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）、威胁（threats）

④内部要素评价法矩阵

⑤和组织温度调查法

第二节企业战略选择

1、基本竞争战略的构成：

成本领先战略、产品差异化战略及集中战略

①成本领先战略

适用范围：

大批量生产；

较高的市场占有率；

有能力使用先进的设备；

能严格控制壹切费用开支

途径：

规模效应、技术优势、企业资源整合、运营地点选择优势、和价值链的联系、跨业务相互关系

②差异化战略

就是通过提供和众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。

其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。

有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光；

于产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度；

有很强的市场营销能力。

产品质量；

提高产品的可靠性；

产品创新；

产品特性差别；

产品名称的不同；

提供不同的服务。

③集中战略：

指企业把运营活动集中于某壹特定的购买群体、产品线的某壹部分或某壹地区市场上的战略。

于行业中或某壹地区有特殊需求的顾客存于；

没有其他竞争对手试图于上述目标市场采取集中战略；

运营实力较弱。

选择产品系列；

通过细分市场选择重点客户、重点地区；

发挥优势集中运营。

2、企业总体战略的构成：

发展、稳定、收缩。

3、发展型战略的含义和构成

①壹体化战略

a、纵向壹体化：

向后壹体化、向前壹体化

b、横向壹体化

c、混合壹体化

②多元化战略：

关联多元化、非关联多元化

4、稳定性战略的含义和构成：

①无变化战略、②维持利润战略、③暂停战略、④谨慎实施战略

5、收缩型战略的含义和构成：

①转向战略②放弃战略③清算战略

6、战略选择的主要方法的构成和含义

壹、战略逻辑性评估

①组合分析法：

波士顿矩阵

金牛区：

产生较大现金余额瘦狗区：

资金紧缺，应转向或放弃

幼童区：

继续投资或者放弃明星区：

即产生也需要大量现金

②生命周期分析法：

生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位（统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位）

③价值系统分析法：

协同分析是其主要工具。

二、财务指标分析

①投资收益分析法②资金流分析法

三、风险分析法

①敏感性分析②决策矩阵

第三节企业战略的制定、实施和控制

1、企业战略制定的含义和流程

①识别和鉴定现行的战略②分析外部环境、评估自身的能力③却敌企业使命和目标④准备战略方案⑤评价和确定战略方案（择优原则、民主协调原则、综合平衡原则）

2、企业战略实施的涵义、基本原则和流程

原则：

合理性原则、统壹指挥原则、权变原则

流程：

战略变化分析、战略方案分解和实施、组织结构调整、考核和激励。

3、企业战略实施的模式构成

①指挥型：

（强制命令）

②转化型：

缺点是：

过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，适合环境确定的较大型企业。

③合作型：

把战略决策扩发到企业高层管理集体中。

协调高层管理人员成为管理者的重点。

适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。

④文化性：

参和成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目标和战略，管理这起到指导作用。

局限性：

要求企业员工的素质较高。

⑤增长型：

战略从基层单位自下而上的产生。

关键是激励管理人员的创造性和制定和实施完善的战略。

4、企业战略控制的含义和流程

含义：

指企业战略管理者及参和战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施情况进行全面的评审，及时发现偏差且纠正偏差的活动。

制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。

5、战略控制的方法构成

①预算控制（弹性预算、零基预算、标准成本、责任中心）、②审计监控（财务审计、经济效益审计）、③财务控制：

杜邦分析：

投资周转率乘以销售利润率等和投资回报率。

④统计分析控制

第四节企业运营决策过程

1、企业运营决策的含义和内涵

指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，且运用科学的方法选择合理方案，实现企业运营目标的整个过程。

内涵：

①有明确目标②由多个可行方案供选择③决策是建立于调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。

2、企业运营决策的要素：

决策者（最基本）、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。

决策者是企业运营决策的主体，是决策最基本的要素。

决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。

决策目标的确立是科学决策的起点。

3、企业运营决策的类型

时间分类：

长期决策、短期决策

重要性分类：

战略决策（战略性、长期性、稳定性）、战术决策（桥梁纽带作用）、业务决策（战术性、短期型、可操作性）

起点分类：

初始决策、追踪决策。

可控程度分类：

确定性、风险性、不确定性。

4、企业运营决策过程

①确定目标阶段、②拟定方案阶段、③选定决策方案阶段、④方案实施和监督阶段、⑤评价阶段

第五节企业运营决策方法

1、定性运营决策方法的构成

①头脑风暴法：

畅所欲言、思维共振。

缺点易屈服于权威。

②德尔非法：

匿名、背靠背。

关键：

选择好专家、专家人数（10-50人）、拟定好意见征询表。

普遍用于政府机关、企业。

③名义技术小组：

独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。

企业决策者能够决定接受或拒绝。

④淘汰法：

规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案

3、定量运营决策方法的构成

壹、确定性决策方法

①线性规划：

于线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值。

②盈亏平衡点法：

S-C=0

二、风险性决策

①决策收益表法：

其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值。

该方法又称决策损益矩阵。

②决策树分析法：

状态节点的期望值：

∑（损益值×

概率值）×

运营年限

方案净效果=该方案状态节点的期望值—投资额

三、不确定性决策方法

①乐观原则（大中取大）：

取最大损益值

②悲观原则（小中取大法）：

指决策者于进行方案取舍时以每个方案于各种状态下的最小值为标准，于从各方案的最小值中取最大值对应的方案。

③折衷原则（最大值和最小值加权平均），加权系数a为乐观系数

④后悔值原则（大中取小法）：

⑤等概率原则（假定每壹状态具有相等概率）：

第二章X公司法人治理结构

第1节企业领导体制及其发展

壹、企业领导体制的内涵和作用

企业领导体制是企业自主建立的、通过企业领导权限划分而形成的组织结构和规章制度的总和。

1领导体制建立于企业领导权力划分的基础之上

2领导体制通过建立企业领导组织机构加以实现

3企业领导体制的核心是制度规范

企业领导体制的主要作用：

1.科学的领导体制是企业领导活动有效开展的组织保证。

2.科学的领导体制是提高企业整体领导效能的重要因素。

3.科学的领导体制是规范企业领导行为的根本机制。

二、现代企业领导体制的基本构成

从功能角度进行分析，企业领导体系的构成主要包括决策系统、参谋系统、执行系统、监控系统和信息系统等几部分，各部分之间相互联系且相互作用。

有效的信息系统是现代企业领导体制现代化的必要前提。

企业领导信息系统的基本要求是及时、准确、全面和经济。

决策系统是企业领导系统的核心

西方国家企业的领导体制大致经历了四个发展阶段：

“家长制”领导、“经理制”领导、职业“软专家”领导、专家集团领导。

第2节X公司所有者和运营者

1、X公司所有者和运营者

·

所有者是指企业财产所有权（或产权）的拥有者，包括占有、使用、收益和处置等权利。

2、X公司原始所有权（表现为股权）及其基本构成

①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权：

馈赠、转让、抵押。

②X公司决策的参和权③收益权

3、X公司的法人财产权及其特点

X公司法人财产是X公司产权制度的基础。

特点：

①从归属意义上来说属于出资者、②法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；

③出资者不能直接支配着部分财产。

4、X公司运营者的概念及其特征；

①运营者岗位职业化趋势；

②具备高深的运营管理素养；

③有较强的沟通协调能力；

④有偿雇佣关系⑤运营者的权利受董事会委托范围的限制。

5、运营者对现代企业的作用

有利于①企业获取关键性资源：

信息、资金、技术、人才等；

②企业创新能力的增强；

③企业团队合作能力的培养；

④完善X公司制度

6、运营者的素质要求

①精湛的业务能力：

素质结构、知识结构和专业结构的综合体现，而尤以决策能力、创造能力（核心能力）和应变能力最为重要

②优秀的个人品质：

理智感、道德观

③健康的职业心态：

自知和自信、意志和胆识、宽容和忍耐、开放和追求。

7、所有者和运营者之间的委托代理关系

8、股东会、董事会、监事会和运营人员之间的制衡关系

①股东掌握着最终的控制权；

②董事会全权负责X公司运营，拥有支配法人财产的权利和任命指挥运营人员的全权，对股东会负责；

③运营人员受聘于董事会，作为X公司法定代表人统管企业事务。

第3节股东机构

1、股东的含义

2、股东的基本权利、义务

权利：

①股东会的出席权、表决权②临时股东大会的召开提议权和提案权③董事、监事的选举权和被选举权④X公司资料的查阅权⑤X公司股利的分配权⑥X公司剩余财产的分配权⑦出资、股份的转让权⑧X公司新增资本的优先认购权⑨其他股东转让出资的优先购买权⑩股东诉权

义务：

①交纳出资的义务；

②以出资额为限对X公司承担责任；

③遵守X公司章程；

④忠诚义务。

3、有限责任X公司股东会的性质和职权

股东会是X公司的权力机构。

职权：

①决定X公司运营方针和投资计划；

②选举和更换由非职工代表担任的董事、监事，决定有关董事和监事的报酬事项；

③审议批准董事会的方案；

④审议批准监事会或监事会的方案；

⑤审议批准X公司的年度财务预算方案、决算方案；

⑥审议批准X公司的利润分配方案和弥补亏损方案；

⑦对X公司增加或者减