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4.需求理解错误
1.对配置审计发现的问题进行归类
2.对配置项变更原因度量和归类
1.对统计的不合格项进行分析,产生质量趋势报告
L6
度量从事计划活动的工作量
度量重计划的次数和工作量
1.度量从事项目计划跟踪所花费的工作量
2.度量识别的风险数
3.度量项目问题数
4.度量项目进度和工作量
5.度量项目人员流失数量
6.度量项目加班工时
1.度量需求变更的数量和类型
2.度量需求变更的所花费的工作量
1.度量配置活动的工作量
1.1.度量配置管理的分类活动工作量
1.2.度量相关组的配置活动工作量
2.度量配置项的数量
3.度量变更数量
4.度量基线和配置项交付的延迟率
5.度量配置审计发现的问题数量
1.度量从事QA活动的工作量
2.统计QA发现的不合格项
L5
1.项目组能识别出项目的关键任务路径图,决策如何保证项目尽可能并行开展;
1.对项目的关键路径上的任务进行跟踪
2.审查任何过程或产品的变更请求报告
3.依据利益相关者介入承诺的变更,调整WBS
4.项目总监定期对项目的风险管理进行审查
5.当关键路径上任务发生偏差时,调整关键任务,重新生成关键路径图;
1.审查设计、测试、代码与需求及其变更是否保持一致,并纠正错误
1.能详细的配置活动工作任务分解(WBS)
2.基线创建时能识别出差异化需求
3.变更过程有清晰的评审和验证动作,且变更相关的文档作必要的变更
4.按照配置项的变更触发式的发布配置状态报告
5.能项目配置活动作功能审计
1.对发现的不合格项进行分析
2.项目总监负责协调处理QA报告中不能或者无法解决的不合格项
L4
1.SOW中包含对客户原有系统的优缺点,公司现有产品的强弱项;
2.依据WBS,进一步按月分解任务,制定周计划
3.项目组成立估算小组,使用估算方法对工作量和成本进行估算
4.识别出项目在进度、工作量、资源方面的风险,在WBS里体现针对风险的应对解决任务;
5.在WBS里体现利益相关者介入的活动;
6.项目组执行培训活动,并进行培训评价;
1.项目经理组织用户、其他管理人员、供应商以及受影响的利益相关者对活动和工作产品的完成情况共同进行审查;
2.按月/周审查WBS中与利益相关者介入有关的各任务、活动的进展情况,及时调整WBS中与利益相关者介入有关的各任务、活动中相关内容;
3.项目组按周审查项目相关的风险的应对情况,必要时调整风险参数、应对措施,并在WBS中体现被调整的应对措施;
4.采集下列问题,明显偏差的项目计划参数、未得满足的内外承诺、重大变化风险的状态、利益相关者介入情况,分析问题并纠正。
1.项目相关组参与需求变更的评估,并及时调整相关组的计划
2.审查项目计划与需求及其变更是否保持一致,并纠正错误
3、用需求跟踪矩阵跟踪需求被功能分解以及设计、测试的过程
1.项目中有文档化的配置管理策略
2.项目对配置项进行分类和跟踪
3.在编码和测试阶段创建测试基线
4.项目能依据变更控制流程进行变更控制并有文档化记录
5.按照配置审计计划进行物理审计
1.帮助项目组选择适合项目的生命周期和作业过程
2.按照QA计划对项目作业过程进行审计
3.在项目的生命周期阶段进行项目阶段退出审计
L3
1.项目组有指导项目活动的SOW,包括对客户原有系统、公司现有产品的功能描述;
2.项目组根据SOW确定项目生命周期
3.项目建立WBS,覆盖生命周期各个阶段、子阶段的活动
4.依据WBS进行任务的工作量、资源估算
5.识别出项目的风险,制定应对措施并进行跟踪
6.对WBS中所有任务的工作量、资源、进度的承诺进行确认
7.识别出组间依赖关系
8.项目组识别所需业务、技术、质量过程的培训需求,评估现有的技能水平,制定培训计划;
1.项目经理在项目例会中对活动和工作产品的完成情况进行审查
2.按月审查内部和外部的承诺
3.按照WBS中的项目里程碑点对利益相关者的活动进行审查
4.项目组按生命周期阶段点审查项目相关的风险的应对情况
5.在项目进度安排的里程碑点与相关人员共同进行审查
6.采集测试、评审发现的问题,及项目进度偏差值,分析并进行纠正;
1.用需求跟踪矩阵跟踪需求的完整性
2.对需求变更进行评估,并根据其对除项目计划外其他工作产品的影响及时调整工作产品,如设计、代码、测试
1.项目有独立于项目计划的配置管理计划
2.能识别出项目活动中结果配置项以及其变量部分
3.根据项目的生命周期规划出项目的基线计划
1.项目有独立于项目计划的QA计划
2.按照QA计划对项目的工作产品进行审核
3.审核问题文档化,并跟踪其关闭
L2
1.项目售前阶段有项目估算文档
2.项目组有实现系统的总体开发计划
1.有明确的需求受理的流程
2.对需求变更进行评估,并根据其对项目计划的影响及时调整项目计划
1.项目组至少每周将代码更新到配置服务器上
2.项目组有独立的配置管理系统
3.项目组能依据项目合同识别交付产物
L1
1.项目有按照合同约定的里程碑计划
1.在客户里程碑点对项目进度/风险和问题进行审查
2.按照客户里程碑点对进行情况进行监督
1.与用户达成需求的共识
2.需求变更有记录
1.项目组按照项目生命周期定期将代码和核心文档备份到公司配置库
KPA-PP(项目计划过程)
KPA_PMC(项目监督与控制)
KPA_REQM(需求管理)
KPA-CM(配置管理)
KPA-PPQA(质量保证)
2.项目计划过程
1.SOW的变化原因进行归类总结
1.对项目生命周期的变化原因进行归类总结
1.度量SOW的变化量
1.度量项目生命周期的变化量
1.度量从事编制SOW活动所花费的工作量
1.度量策划和确定生命周期所花费的工作量
1.度量从事项目计划所花费的工作量
2.度量重计划所花费的工作量
1.度量从事估算所花费的工作量
2.估算活动的工作量、成本、进度数据提交到PDB;
1.度量从事风险管理活动所花费的工作量
2.度量所识别的风险数量
项目组能识别出项目的关键任务路径图
1.识别任务的相互关系,标示出任务之间的关联,得到关键任务路径图;
2.分析关键路径上的任务,平衡资源,调整任务之间关系,尽量保证任务并行展开;
1.对软件工作产物的估计(需求点、功能点、类、对象、接口)
2.对关键计算机资源的估计;
3.对工作产物(文档)的估计(页数);
4.估算的所有修订及每次修订的成本、进度和工作量变化;
1.SOW中包括以下内容:
1.客户原有系统分析
1.1用户原有系统优点和缺点
2公司已经有产品的分析
2.1公司现有产品的强项和弱项
制定项目工作任务分解(WBS)及进度计划,根据项目的生命周期对项目的开发、工程实施等活动进行任务分解
要求:
1.依据WBS,进一步按月分解任务,制定周计划;
2.任务的资源分配项目组每个成员;
3.叶子工作量不能大于16人时
4.一个人在一周的工作量不能大于60人时
获得实现计划的承诺:
1.根据需要,项目总监审查内部、外部的承诺;
利益者相关活动:
1.在WBS里体现利益相关者介入的活动;
1.项目组成立估算小组,根据估算方法[Delphi法]对工作量和成本进行估算
1.识别出项目在进度、工作量、资源方面的风险;
2.识别出项目在成本、性能相关的风险;
3.在WBS里体现针对风险的应对解决任务;
1.依据WBS的培训进度安排执行培训活动;
2.项目经理或部门经理对项目组成员进行评价:
培训目标;
个人技能的提升;
3.文档化培训记录;
4.依据项目实际情况,调整培训计划;
1.1客户原有系统基本信息
1.2原有系统的功能
2.1公司已经产品基本信息
2.2现有产品主要功能
3.系统建设目标
3.1系统基本信息
3.2功能描述
3.3接口需求
能根据项目建设目标和客户要求确定项目的生命周期:
1.研发项目明确开发阶段的生命周期,包括需求分析、设计、代码、集成和验证等子阶段;
2.工程项目明确开发阶段、工程实施阶段的生命周期
2.1开发阶段包括:
需求分析、设计、代码、集成和验证等子阶段
2.2工程阶段包括:
上线、维护、推广、初验、终验等子阶段
1.WBS覆盖生命周期各个阶段、子阶段的活动;
2.根据项目的WBS重点活动:
2.1汇编出顶层的WBS任务分解
2.2根据顶层WBS进一步分解子活动、子任务;
2.3叶子工作量不能大于40人时;
3.依据任务的估算工作量,识别约束条件,确定人力资源;
4.识别任务相互关系,确定任务的进度时间点;
5.识别主要里程碑点,包括:
完成的工作、提交的交付件的时间点或事件点;
6.项目组约定了项目重新计划的准则和要求,包括:
项目里程碑点或关键任务的进度偏差,累计工期偏差超过15天。
1.项目组对项目计划进行评审,包括对WBS中所有任务的工作量、资源、进度进行确认;
2.项目计划要得到项目总监、用户的确认;
识别出利益相关小组
1.关键交付物
2.交付日期
1.依据WBS,项目经理估算活动、任务的工作量和成本;
2.评审估算活动产物
1.识别出项目的风险;
2.根据确定的风险参数定义评估风险。
风险参数包括:
概率、影响、优先级;
3.根据规定的风险类别对风险进行分类和分组,同时明确风险的因果或先后关系;
4.排列风险顺序,确定风险对项目的影响程度;
5.每个风险中制定相应的应对措施
6.文档化识别的风险;
7.和利益相关者审查风险,并达成一致;
8.根据需要修订风险文件。
1.识别出项目所需的知识和技能,包括:
业务、技术和质量过程方面
2.评估现有的可用的知识和技能,获取本项目组不具备的知识和技能;
3.制定相应的技能培训计划;
4.在WBS里体现人员技能培训的活动;
1.在项目售前阶段,根据项目合同的点对点应答/建议方案等做项目进度和成本的
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- 项目 管理 能力