农业银行厦门分行组织结构扁平化的探究与试探Word文档下载推荐.docx
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委正副书记、纪委书记、行长助理、处长助理等职务近30种职务。
从“图中国农业银行组织结构图”能够看出,尽管有个人业务处、公司业
务处,但农业银行的内部组织结构大体仍是按业务种类和产品来设计,如信贷部、
中间业务部等。
第二,内部组织机构设置行政化偏向明显。
从图示能够看出,行
员实现官本位治理,机构中非经营部门占比过重,如人事部门、办公室、行政办
等。
第三,部门之间分工不明确。
当前农业银行机构设置往往把一个部门能承担
的事分成假设干个部门来做,结果部门之间彼此扯皮,内耗增多。
很明显,这种模
式的短处在于传导链条太长,办事环节太多,工作速度太慢,办事效率太低,不
能集中全行资源,提高决策水平和资金效率。
中国农业银行厦门市分行是农总行直属的一级分行。
一直以来,受总行组织
架构治理模式的阻碍,厦门分行长期实行的是二级治理,一级经营的模式,即分
行和支行是治理单位,分理处和储蓄所才是经营机构(见图。
目前有一个分行
营业部,九个大支行,63个营业网点(其中两个临时挂靠支行),分行内设机构
有20个,各支行本部(机关)设置四部一中心,即业务治理部、个人金融业务部、
客户部(业务拓展部)、综合部和现代理财中心。
因此,厦门分行与农总行存在
一样的问题,即治理机构重叠,纵向治理层次多,办理业务链条长,横向治理机
构重叠,治理人员太多,工作效率低下,适应不了瞬息万变的市场私猛烈的竞争
形势。
比如,一笔项目贷款从提出申请到最后审批,要过八道关,经果造成重复
劳动,效率低下,责任不清,决策层次低,不适应市场的竞争(见图。
二、农业银行厦门分行现行组织结构的评判
(一)现行组织结构的优势。
这种直线职能制组织结构的优势是各级行长都有相应的职能机,构和人员作
为参谋和助手,因此能对管辖范围内的工作能够实施有效的组织和操纵。
第二,
这种组织结构模式既可减轻各级行长的负担又可充分发挥专家的特长,在外部环
境转变不大的情形下,易于发挥组织的集团效应。
第三,各职能部门能够在职能
范围内实现规模经济,而且从事同一专业的人员在同一职能部门能够相互学习和
提高专业水平。
(二)现行组织结构的缺点
虽说现行组织结构有其特有的优势。
可是,这种模式的缺点也是比较突出的:
各职能部门工作的顺利开展都需要与其他职能部门进行有效的沟通和和谐,若是
部门主管缺乏这些方面的能力,不同部门之间、不同层次之间将常常显现矛盾,
从而需要高层领导花费大量的时刻和精力在和谐各方的工作上。
如此,高层领导
就没有足够的时刻来研究和处置其他更为关键的问题,如成立和理顺与其他利益
相关者的共赢关系,明确组织和部门的以后进展方向等,也就无法高屋建领地考
虑组织的长期进展。
另外,职能参谋通常仅仅重视有关的专业知识和技术,没有
机遇站在战略高度去解决问题,无益于从组织内部培育熟悉全面情形的高级治理
人员。
这些缺点,在厦门农行十分明显。
实际工作中,各部门推诱扯皮的现象时
有存在,专门是在于一些需要冲破政策、需要负责任的问题上更是如此,有些部
门乃相当于无利可图的工作、项目,能避的就避,能推的就推,基层网点有些并
不复杂的情形,却往往要走很多弯路,找好几个部门,拖很长时刻才能取得解决,
效率明显低下。
(三)现行组织结构与当前业务经营不相适应的分析
一、业务链条太长减弱了市场拓展能力。
表和表两个表格说明了厦门市各金融机构存款情形与贷款情形。
从以上表和表两个表格,咱们能够看到,尽管厦门农行从2003年到
2007年,作为当前主营业务的存贷款规模与自身相较有了专门大的进展,存贷款均
实现了翻番增加,可是,两项指标的市场占有率并无发生太大的转变,存款基
本维持在14%的市场份额,贷款市场份额约为16%,与其他商业银行,专门是厦
门建行的绝对数差距愈来愈大,其中,存款规模由2003年的相差130亿元扩大
到2007年的相差248亿元,贷款规模由2003年的相差51亿元扩大到2007年的
相差177亿元,而且随着主营业务规模差距的加大,最终表现出来的利润规模的
差距也不断拉开。
以目前的差距,从进展的角度来看,厦门农行在四大国有商业
银行中的整体竞争实力其实存在着被慢慢减弱的现象。
与此同时,随着中小银行
的不断入驻和悄然崛起,他们运用特有的灵活机制,加大了对市场的抢夺,对四
大国有商业银行的“侵食”也日趋突显。
从表格中咱们能够看到,四大行的主营
业务—存贷款规模在全市金融机构存贷款规模所占的比重正在慢慢萎缩,其中
存款规模占比由2003年的70%下降到2007年的61%,贷款规模占比由2003年
的72%下降到2007年的67%,别离下降的9个百分点和5个百分点,而且是呈
现出逐年下降的趋势。
中小银行显然己经成为厦门地域金融机构中不可忽略的生
力军。
另一方面,随着我市金融市场对外资银行的放开,外资银行的人民币业务
也正在慢慢成长,之外资银行先进的治理手腕与治理模式,相信在不久的以后很
快就会成为国内银行的要紧竞争对手。
俗语说得好:
不进那么退,慢也是退。
农业
银行厦门分行的几年来尽管与自身相较有了必然的进展,但从市场份额来看,却
与“四大国有商业银行”的身份极不相称,存贷款规模都与平均份额相差较远。
上述问题的成因,从组织结构角度看,主若是农业银行厦门分行目前的组织
结构减弱了市场竞争能力所致使的。
厦门地域狭小,金融市场容量小,截止2007
年末,存款总量只有2467亿元,却拥有H家中资银行(平安银行入驻后将达12
家),11家外资银行分行和代表处,金融机构林立,竞争十分猛烈。
而厦门农行
在组织结构治理上实行的仍然是“二级治理,一级经营”的模式,纵向治理层次
多,业务链条长,横向治理机构重叠,工作效率低下,适应不了瞬息万变的市场
和猛烈的竞争形势。
尽管目前分行成立了大客户部直接营销,但单纯依托大客户
部实际上是“实力有限”,相关于已经实行组织结构扁平化治理的厦门建行与厦门
工行的运作模式,市场营销的能力仍是显得势单力薄了。
二、治理层次较多明显阻碍了综合竞争力。
从农业银行厦门分行现行的组织结构看,由于“多级治理、一级经营”,因
此在客户选择、客户拓展和内部和谐等方面层次不高,效率较低,综合竞争力
受到较大阻碍。
具体要紧体此刻以下三个方面:
一是以支行为主体参与市场竞争,决策层次低,且风险隐患大。
比如,在选
择客户上,由于支行视野窄,起点低,标准不统一,致使客户群体质量不高。
在
拓展大客户、大项目上,支行由营业网点先行营销,层次低,能量小,很多好的
项目争取不到。
实际工作中常常显现一条重要市场信息,一个大型客户需求,从
营业网点转达到支行治理者,再到分行对口治理处室的治理人员,再到对口处室
的领导,再到分行分管行领导,最后才转达到分行“一把手”,最终信息可能己
被其他银行获取,客户的需求也己从其他银行取得知足,客户也就被其他银行地
抢走了。
几年来,农业银行厦门分行在教育系统、财政系统、社保系统、卫生系
统等优势行业中所占的市场份额不高就有力地说明了这一点。
二是粗放经营,治理分散,无法形成竞争合力。
支行间在日常的业务经营中,
老是牢牢围绕业绩考核,各自为政,盲目进展,内耗严峻,乃至显现同一家企业
在多家支行开户、贷款,风险难以操纵。
尽管这几年这种现象有所缓和,可是由
于品级行考核的存在,各支行彼此之间明里团结,暗里争抢客户的现象仍是时有
发生的。
三是处室职能重叠,做出决策的速度明显偏慢。
一方面是由于处室职能重叠,
许多工作显现分支行间、处室间重复劳动,因此效率低下。
比如,一笔新拓展的
贷款,在支行要通过经办人员、业务治理部(对口分行信贷处)、分管行长、支
行贷审会和支行行长几道关口,到了分行,仍是要通过信贷处经办人员、信贷
处负责人、分行分管行行、分行贷审会和分行行长,分支行各自的工作中存在
着调查、审查、审核、审批等重复性工作,而个贷方面,也存在着分行个人业务
处信贷经办与负责人和分行信贷处经办与负责人重复审查的情形。
另一方面,由
于处室职能交叉,给部门之间彼此推萎扯皮提供了借口,从而阻碍了办事效率。
比如对准贷记卡透支款核销的问题,由于牵涉到分行卡电部、会计结算部、财务
打算处等部门,因此没有一个部门敢直接“拍板”,结果一个很简单的帐务处置
常常要一拖再拖。
3、网点布局不太合理降低了单产能力。
当前组织结构下,农业银行厦门分
行在分割经营的局面下,网点建设缺乏统一计划,布局不够合理,致使低产低效
的网点多,上规模、上档次的高产精品网点少。
(详见表。
从厦门建行与厦门农行存款数据对照表(表咱们能够分析发觉,厦门
农行不仅在存款总规模上与厦门建行差距较大,在网点单产与人员单产方面也是
如此,点均存款和人均存款的差距也是十分明显的。
据统计,目前全市农行61
个营业网点中,存款上10亿元的只有8个,仅占13%,存款上5亿元的也只有
16个,仅占26%,而存款2亿元以下的网点却多达20个,约占三分之一。
反观
厦门建行,目前存款规模上10亿元的网点就有20个,占比超过了三分之一,存
款5亿元以上的网点多达38个,占比达到了66%,而存款2亿元以下的“低效
网点”仅有4个,占比达不到7%。
很明显,由于农业银行厦门分行现行的组织
结构下,实行“二级治理,一级经营”,治理的层次较多,再加上在人、才、物
等方面的利用点也比较分散,最终致使作为经营层的各基层营业网点的市场营销
的整体实力明显比他行显得薄弱。
总而言之,随着同业市场竞争的日趋猛烈,面对复杂多变的市场风险,面对
日新月异和多元化的客户需求,面对不断调整的经营目标与业务流程,由于存在
着治理层次较多,业务链条较长,市场反映较慢等明显缺点,农业银行厦门分行
目前的组织结构模式己经不能适应全行业务经营的需要了。
第二节农业银行厦门分行组织结构扁平化的必要性与可行性
一、农业银行厦门分行,’3510中长期进展计划”提出新的业务流程
农业银行厦门分行提出的“3510中长期进展计划”明确指出对公与零售业务
进展战略。
对公业务方面,提出要加速对公业务经营战略转型,做大做强城市主
体业务,争取在重点区域、重点客户和重点业务领域取得与大行地位相称的市场
份额。
挖掘引导对公客户新兴业务需求,为对公客户提供一揽子综合化、高知识
和高技术含量的金融效劳方案,由存、贷、汇传统效劳为主向增值效劳为主转变。
以投资银行业务为重点,大力进展有市场竞争力并能有效推动业务结构升级的新
型中间业务,由获取利差为主向分享增值收益和中间业务收入转变。
创新业务发
展模式,由体会关系营销向策划方案营销和产品组合营
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