项目管理辅导资料四Word格式文档下载.docx

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通常独立的单个中小型工程项目都采用直线型项目组织形式，这种形式与项目的结构分解图具有较好的对应性。

1、直线型项目组织优点

（1）保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。

项目参加者的工作任务分配明确，责任和权力关系清楚，指令唯一，这样可以减少扯皮和纠纷，协调方便。

（2）项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责。

（3）信息流通快，决策迅速，项目容易控制。

（4）组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。

这使得目标分解和责任落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍较小，降低协调费用。

2、直线型项目组织的缺点

（1）当项目（或子项目）比较多、比较大时，每个项目（或子项目》都要对应一个完整的独立的组织机构，使资源不能达到充分合理利用。

（2）项目经理责任较大，一切决策信息都来源于项目经理，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。

（二）职能式项目组织形式

职能式项目组织形式是专业分工发展的结果。

它通常适用于工程项目规模大，但子项目又不多的情况。

它包括了工程项目经理部的组织形式。

1、职能式项目组织的优点

职能式项目组织强调职能部门和职能人员专业化的作用，大大提高了项目组织内的职能管理的专业化水平，能够提高项目管理水平和效率，项目经理主要负责协调。

2、职能式项目组织的缺点

职能式项目组织中权力过于分散，有碍于命令的统一性，容易形成多头领导，也容易产生职能工作的重复或遗漏。

（三）矩阵式项目组织的形式

当进行一个特大型工程的建设，而这个工程可分为许多自成体系、能独立实施的子项（标段）时，可以将各子项看作独立的项目，则相当于进行多项目的实施。

矩阵式项目组织一般由两类部门组成：

1、按专业任务分类的部门，主要负责专业工作、职能管理或资源的分配和利用，主要解决怎么干和谁干的问题，具有与专业任务相关的决策权和指令权。

2、按子项目分类的组织，主要围绕项目对象，对它的目标负责，负责计划和控制工作，协调项目各工作环节及项目过程中各部门司的关系，具有与项目相关的指令权。

由原则上价值相同的两个管理系统——项目经理和职能经理的有机融合，由双方共同工作，完成项目任务，使部门利益和项目目标一致。

在纵向职能管理上强调项目导向的横向协调作用，信息双向流动和双向反馈。

第二节企业中的项目组织（略）

第三节项目组织形式的选择

（一）工程全寿命中组织形式的演变

项目组织结构在工程寿命期内会不断改变，即在不同阶段可以采用不同的组织形式。

1、在项目构思形成后，上层组织成立一个临时性的项目小组做项目的目标研究工作。

它仅为一个小型的研究性组织，挂靠在市政府的一个职能部门内，为寄生式的组织形式。

2、在提出项目建议书后，进入可行性研究阶段，就成立了一个规模不大的项目领导班子，项目的参加单位很少，主要为咨询公司（做可行性研究）和技术服务单位（如地质的勘探单位），为直线式组织形式。

3、在设计阶段，正式成立业主的组织

项目公司，由于设计管理工作复杂，项目公司下设几个职能部门，项目参加单位也逐渐增加，采用职能式项目组织结构。

4、在施工阶段，有多个子项目，同时施工，有许多承包商。

供应商、咨询和技术服务单位共同参与，则为一个多项目的组织，采用矩阵式的组织结构。

5、在交付使用后作为一个企业进行运营，则为企业组织。

第六章工程项目管理组织

第一节概述

（一）项目管理组织的定义

项目管理组织是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。

项目管理组织一般以项目经理部、项目管理小组等形式出现，按项目管理职能设置职位，按项目管理流程，完成项目管理本职工作。

在本课程中，如果不专门指出，“项目管理组织”是指由业主委托或指定的负责整个工程项目管理的项目经理部（或项目管理小组）。

该项目经理部居于项目组织的中心位置，以整个工程项目为对象。

进行相关的管理工作，包括质量、进度、投资、合同、资源、信息和组织等管理。

（二）项目管理组织与项目组织的联系和区别

1、工程项目组织是由业主、承包商、设计单位、供应商和项目管理单位构成的群体，可以用项目组织结构图表示，它受WBS限定，按项目工作流程开展工作，其成员各自完成规定的任务。

2、项目管理组织是由项目经理、项目管理职能部门或人员构成的项目经理部，完成项目管理工作（包括工期、成本、质量、资源、合同等的计划和控制）。

工程项目组织与项目管理组织比较表

对象

工程项目组织

项目管理组织

目标

项目总目标

项目管理目标

任务分解

专业性工作，由WBS表示

职能型管理工作

主体

业主、承包商、设计单位等

项目经理和项目职能管理部门

组织关系

主要为合同关系

协调和管理关系

组织实施方式

工程承发包模式

项目管理模式

组织类型

专业型

职能型

任务分配方法

合同、任务书

责任矩阵、管理规程

组织流程

网络计划

管理流程

第二节项目经理部

在工程项目组织中，业主建立或委托的项目经理部居于中心位置，在项目实施过程中起决定性作用。

项目经理部以项目经理为核心，一般按项目管理职能设置职位（部门），按照项目管理规程工作。

工程项目能否顺利实施，能否取得预期的效果，实现目标，直接依赖项目经理部，特别是项目经理的管理水平、工作效率、能力和责任心。

第三节项目经理（简单了解）

第四节项目管理的社会化和专业化（简单了解）

第七章工程项目计划系统

（一）计划的要求

1、必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划

2、符合实际

3、经济性要求

4、全面性要求

5、计划的弹性要求

6、计划详细程度的要求

第二节工程项目计划过程

（一）项目过程中的计划工作

在项目管理中，计划的地位十分重要。

它既是项目全过程中一个极为重要的阶段，位于项目批准之后，工程施工之前，同时又是一大管理职能，贯穿于项目的全过程。

在项目过程中，项目计划是逐步发展的，有许多版本，随着项目的进展不断地细化和具体化，同时又不断地进行修改和调整，形成一个前后相继的体系。

1、项目的目标设计和项目定义实质上就是一个初步计划。

它包括预计的项目规模、生产能力、实施总方案、建设期和运行朝、所需资源及其来源、总投资及其相应的资金来源安排等。

任何项目构思选择必须有科学的计划支持。

2、可行性研究既是对目标的论证，又是一套较细和较全面的计划，包括产品销售计划、生产计划、工程建设计划、投资计划、筹资方案等，不仅有总投资的估算，而且有各主要子项投资估算；

不仅有总工期安排，而且有主要阶段和重大里程碑事件（Milestone）时间安排（以横道图形式）；

有现金流量计划等。

对可行性研究的批准实质上是对一套计划的认可。

3、项目批准后，设计和计划平行进行。

每一步设计之后就有一个相应的计划，随着设计的进展，计划也不断细化、具体化。

这些计划作为工程设计过程中阶段决策的依据。

4、在项目实施中一方面由于计划期编制的计划较粗，在实施中必须不断地采用滚动的方法，详细地安排近期计划;

另一方面随着情况不断变化，每一个阶段（一个月、一周）都必须修改、调整原计划。

（二）工程项目计划工作流程

计划是项目管理系统的一个子系统，必须建立合理的计划工作程序，提出具体的规范化的计划文件要求。

工程项目的计划工作流程如下图所示：

（三）工程项目计划的内容

1、工程项目计划前准备工作

（1）确立项目目标，对目标研究分析。

（2）进行环境条件调查，分析制定计划的限制条件，掌握对工程项目的计划有影响的一切内外部因素，做调查报告。

（3）工程技术系统的策划和分析。

研究工程的系统功能、工程系统结构，生产工艺方案、工艺流程、总平面布置、各种系统图、技术规范等。

这是对项目对象系统的分析。

（4）确定项目范围，做项目结构分解和项目范围说明。

（5）制定项目的实施技术方案和总的实施策略。

2、各项职能计划工作

由于项目是多目标系统，同时有许多项目要素和管理职能，带来项目计划内容的复杂性。

通常工程项目的职能计划包括如下内容：

（1）工期计划。

将项目的总工期目标分解，确定项目范围内各工程活动的工作量、持续时间，通过逻辑关系安排和网络分析，确定各个工程活动开始和结束时间。

（2）成本和资金计划，包括：

1）对各层次项目单元计划成本和各项费用进行估算和预算。

2）项目“时间——计划成本”曲线和项目的“时间——累计计划成本”曲线。

3）项目现金流量（包括支付计划和收入计划）。

4）项目的资金筹集（贷款）计划等。

（3）资源计划，包括：

1）资源使用计划。

包括劳动力、材料、设备等的使用总量计划和资源曲线。

2）采购和供应计划。

包括工程招标计划，人力资源的招聘计划、培训计划，物资（材料和设备）采购过程中的供应、订货、租赁、运输、储存等计划等。

（4）项目组织策划。

（5）质量、职业健康、安全、环境管理计划。

（6）其他保障计划，如现场平面布置、后勤（如临时设施、水电供应，道路和通信等）管理计划、项目的运营准备计划。

（7）风险分析和应对计划。

它是对上述各种计划中可能存在的风险（不确定性）进行评审、识别和分析，并提出风险应对措施。

3、计划的审批和下达

（1）项目计划成果和编制的基础资料应形成可追溯的文件，以便沟通，并予以保留，且具有可追溯性。

项目计划应采用适应不同层次需要的标准化的表达方式，如报告、图、表等形式。

（2）计划的批准

在做出决策之前，所有的计划仅是一种计划研究、分析或建议，还不是一种真正的计划，计划要在做出决策后才能真正落实。

在对计划决策前应组织专家对计划的基础资料、计划过程、计划的结果文件进行评审，需检查计划对目标的满足程度和适应性，计划的完备性、科学性和可行性。

（3）要争取项目各方，包括业主、上层管理者、用户、项目经理、承包商、供应商对计划结果有共识。

应将相应的计划作为信息提供给项目相关者，并争取他们的支持。

（4）计划编制后，作为目标的分解，成为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。

计划的批准应体现项目各方为实现计划所承担的义务的一种承诺。

（5）计划下达后，还要使人们了解他们面临的目标和应完成的任务，以及为完成目标和任务应当遵循的指导原则，他们完成计划所拥有的必要的权力、手段和信息。

三、典型习题

（一）单项选择题

1、下列叙述中哪一项不属于直线型项目组织的优点（）。

A.保证单线领导，每个组织单元仅向一个上级负责

B.信息流通快，决策迅速，项目容易控制

C.项目经理有指令权，能直接控制资源，对业主负责

D.强调职能部门和职能人员专业化的作用

答案：

D

2、项目组织结构在工程寿命期内会不断改变，在设计阶段，通常采用（）。

A.寄生式的组织形式

B.直线式组织形式

C.职能式项目组织结构

D.矩阵式的组织结构

C

3、工程项目的职能计划中成本和资金计划不包括（）。