浅析沃尔玛连锁超市配送管理模式Word格式文档下载.doc

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而利用现代物流，降低物流成本，成为零售企业获利的活该、关键。

首先，论文浅析了沃尔玛公司及其物流配送的情况，其次，较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因，重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大因素：

物流系统难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。

在此基础上，针对制约沃尔玛中国配送系统的关键因素，提出四项改进措施：

一是要根据业务的增长扩建与新增配送中心；

二是要加速实施物流外包以强化核心业务；

三是要实行配送模式的多元化以提高物流系统效率；

四是要进一步完善配送信息系统以加速客户有效反应。

关键词：

沃尔玛；

连锁超市；

配送中心

目录

1.沃尔玛简介 1

2.沃尔玛（中国）连锁超市配送管理模式的介绍 1

2.1配送信息系统概况 1

2.2配送中心的功能与基本流程 4

2.2.1配送中心的功能 4

2.2.2配送中心的基本流程 4

2.3货物配送的形式 5

3.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的分析 6

3.1物流系统难降成本 6

3.2配送模式难显效率 6

3.3信息系统难显优势 7

4.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的解决方案 8

4.1扩建与新增配送中心 8

4.2实施物流外包 10

4.2.1实施物流外包的优势 10

4.3配送模式多元化 11

4.3.1中心城市可直送 11

4.3.2二三线城市宜配送 11

4.4完善信息支撑系统 12

4.4.1改进零售联机系统 12

4.4.2加快无线射频技术的研发和应用 12

5.结论 14

致谢 14

参考文献 14

3

1.沃尔玛简介

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·

沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。

是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。

1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。

目前，该公司已建立62个配送中心为全球4000多个店铺提供配进服务。

中国的沃尔玛

2.沃尔玛（中国）连锁超市配送管理模式的介绍

2.1配送信息系统概况

20世纪70年代沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表。

20世纪80年代初，与休斯公司合作发射物流通讯卫星。

1983年，采用了POS机，全称PointOfSale，就是销售始点数据系统。

1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。

1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

这使沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。

沃尔玛总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接,商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑,再由电脑进行分类统计.当某一货品库存减少到一定数量时,电脑会发出信号,提醒商店及时向总部要求进货.总部安排货源后,送往离商店最近的一个发货中心,再由发货中心的电脑安排发送时间和路线.这样,从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售,一整套工作完成只要36个小时.这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。

（如下图）

图2-1

沃尔玛的POS系统包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。

在商品销售过程中的任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水

平，减少库存。

图2-2POS系统（内部决策支持系统）

EDI系统：

即把买卖双方在贸易处理过程中的所有纸面单证由EDI通信网来传送，并由计算机自动完成全部（或大部分）处理过程。

具体为：

企业收到一份EDI订单，系统自动处理，检查订单是否符合要求；

然后通知企业内部管理系统安排生产，向零配件供销商订购零配件等，有关部门申请进出口许可证，通知银行并给订货方开出EDI发票，向保险公司申请保险单等，从而使整个商贸活动在最短时间内准确地完成。

也就是说，EDI系统是将订单、发货、报关、商检和银行结算合成一体的系统。

图2-3EDI系统（电子数据交换系统）

2.2配送中心的功能与基本流程

2.2.1配送中心的功能

配送中心是一种多功能、集约化的物流据点。

作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬相关运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至包括订货等作业，有机的结合起来，形成多功能、集约化和全方位服务的供货枢纽。

通过发挥配送中心的各项功能，大大压缩整个连锁企业的库存费用，降低整个系统的物流成本，提高连锁企业的服务水平。

配送中心作为一个订购量集约化的配送中心，通常应具备以下六大功能:

集货功能、储存功能、拣选功能、流通加工功能、分拣功能、配送功能、信息处理功能。

供货

连锁店

流通加工

配送

配货

储存

集货

信息处理

图2-3配送中心功能示意图

2.2.2配送中心的基本流程

沃尔玛配送中心的基本流程如图2-4所示，简要说明如下：

图2-4配送中心基本作业流程

（1）配送中心收到和汇总用户的订单之后，首先要确定商品的种类和数量，然后通过信息系统查询商品库存情况，如有现货，则转入分拣作业；

如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时，则要及时向供应商发出订单。

供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划、进行商品检验（包括数量、质量验收）等程序，分别送到货架的不同位置存放。

当每一种商品被储存进去的时候，计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。

（2）提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，将来贴到商品上。

配送中心根据每个商店的需要，对商品就地筛选，重新打包，从“配区”运到“送区”。

（3）整包装的商品直接由货架上送往传送带，零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。

一般情况下，商店要货的当天就可以将商品送出。

（4）为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。

2.3货物配送的形式

沃尔玛公司共有六种形式的配送中心：

一种是"

干货"

配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送，该公司目前这种形式的配送中心数量很多。

第二种是食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。

第三种是山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。

第四种是服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。

第五种是进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。

第六种是退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。

3.沃尔玛连锁超市配送管理中存在问题的分析

3.1物流系统难降成本

众所周知，在美国沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本。

但在中国，沃尔玛却在这方面遭遇瓶颈，物流成本难以降低。

主要原因体现在以下几个方面：

（1）公路环境的制约

交通条件是影响物流配送中心服务效率的重要因素，交通不便利，一方面向上游供应商进货比较困难，另一方面也不便于对下游经销商配送。

在美国，沃尔玛配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间，其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的4000多家门店和布局合理的配送中心，但在中国情况就不同了。

对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的8.9万公里的水平，并且由于我国各区域经济发展的不平衡，造成交通条件的差异性很大，这使得沃尔玛的配送链大打折扣，降低了其配送系统的效率。

（2）配送中心的数量少

在配送中心上，沃尔玛的配送中心只有在深圳和天津的两家，这使得围绕在一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

沃尔玛在中国开店采取的是配送中心建设在前、店铺发展在后的模式，发展初期必定会带来较高的营运成本，同时也制约了跨区域的门店扩展速度。

到目前为止，沃尔玛在中国设立的80多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出。

一位分析人士就评论认为：

“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。

一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点，通常会员商店毛利只有8个百分点。

所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本就没有盈利了。

如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。

3.2配送模式难显效率

在美国，沃尔玛实行“统一配送”，有效地降低了物流成本，确保沃尔玛成功的垄断优势。

当沃尔玛进入中国时，也理所当然地复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。

经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，其原因有以下几方面：

（1）目前沃尔玛美国本土有4000多家店，配送中心有近70家，可见约50多家店铺才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。

显然，这种配送中心的设置与其在美国密集的店铺有密切关系，它是确保物流成本降低的重要原因。

而在中国，由于店铺数量的不足，配送中心的巨额费用往往会成为企业的负担，统一配送反而增加了成本。

在中国，沃尔玛开的店铺大都位于中心城市，物流资源相对丰富，大量的供应商可以提供专业化服务，一味强调集中配送反而难以体现高效率。

（2）国内地方货运系统各成体系，地方保护主义严重。

中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能根据具体情况采取不同的配送模式，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。

沃尔玛物流配送照搬美国的做法，不符合中国的情况。

（3）沃尔玛在美国可以天天平价，在中国就不一定。

中国厂商要想进沃尔玛店，必须遵守严格的物流管理程序。

综上所述，沃尔玛一定要充分考虑中国国情，实行“本土化”战略，不能一味固守其“美国”经验，实现配送模式的多元化，从而降低配送的成本。

3.3信息系统难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。

通过这个网络，全球7000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。

内外部信息系统的紧密联