《培训管理制度》Word文档格式.docx
- 文档编号:13766425
- 上传时间:2022-10-13
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:132.85KB
《培训管理制度》Word文档格式.docx
《《培训管理制度》Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《培训管理制度》Word文档格式.docx(18页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
●职业道德与职业精神
●职业生涯规划
由用人部门实施的入职培训内容包括:
●部门承担的主要职能和责任、规章和制度
●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
(2)任职能力培训:
指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训(含研讨会)。
主要包括:
●中高层管理人员(经理职级以上人员):
管理技能、领导力提升、决策思维能力等;
●储备干部培训:
角色转变、职业技能提升、管理技能培养等
●研发人员:
项目管理培训、项目团队管理培训等;
●市场营销人员:
营销管理、销售管理、销售技巧培训
●售后服务人员:
优质客户服务;
●其他行政部门:
职业精神与职业素质
●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训由公司各部门、各大区自行组织。
●客户培训(公司的战略性合作伙伴):
佳成文化、营销策略等
(3)外派培训:
因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的,可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
(4)出国考察和培训:
指公司根据工作需要,组织部分员工出国考察,接受中、短期训练,以开阔员工视野,增长见识。
(5)委托培养:
因公司发展需要及企业后备人才培养的需要,由公司直接选派或由个人申请、经公司批准,送去大专院校定向脱产学习。
(6)战略性培训:
指为了满足公司永续发展需要而进行的培训,主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。
4.2培训费用按照不同的类别,由企业和个人分担,以体现“谁受益,谁投资”的思想。
由公司支付费用的参加人员须与公司签订《培训服务协议》,按费用的多少,一般需保证为公司服务满1-5年。
培训类别
企业承担百分比
个人承担百分比
新员工培训
100%
--
任职能力/素质培训
70-100%
0-30%
专项技能/资格培训
出国考察和培训
委托培养
30-60%
40-70%
业余进修
0-50%
50%-100%
战略性培训
五、计划与实施
5.1公司年度培训计划由综合管理中心组织制定,经人力资源总监审核,总经理批准后,正式发布并组织执行。
各大区、分公司的年度计划由各单位制定,报人力资源总监核准,总经理批准后,由培训负责人组织实施。
5.2计划程序
5.2.1上年度培训计划实施效果的评价与总结
5.2.2每年10月份由人力资源组织培训需求调查,进行综合分析
5.2.3每年的11月份,汇总调查结果,并制定本年度培训计划
5.2.4每年12月份,计划的审核与报批公司
5.2.5上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》
5.3费用预算、分配与管理
5.3.1年度培训预算一般不得高于公司上年销售收入的0.2%。
5.3.2在制定年度计划时,由人力资源分别确定各项培训所需的具体费用,并汇总为年度的培训预算。
5.3.3预算经与财务部门沟通协商后,报总经理批准,并将培训计划和预算报公司财务部门备案。
5.3.4计划内的培训费用,由各分管副总裁批准开支,财务部门担负审核责任。
综合管理中心监督费用的使用方向和使用效果。
5.3.5内部有能力培训的课程,由内部培训师培训,以减少费用支出。
5.3.6费用分配把握以下原则:
知识、技能培训是重点;
业务部门、技术部门的培训优先于服务保障部门;
干部、专业骨干培训重于一般员工培训;
上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的,应当首先满足该项目的培训。
5.4培训实施与监控
5.4.1根据年度培训计划的进度,组织实施公司级的培训活动。
5.4.2综合管理中心负责跟踪年度计划的落实,保障各部门或个人按计划进度实施培训。
5.4.3负责监督培训费用的使用方向,防止挪作他用。
5.4.4为公司的每位员工建立个人培训档案,保存个人参加培训记录,包括:
●参加培训的登记/签到表
●获得的各类证书复印件
●获得的各类培训资料目录
●参加内部考试试卷。
5.4.5培训结束,培训教材应当上传Eleraning系统,充实公司培训资源,并供相关员工查阅。
5.5计划外管理:
由于特别情况发生的培训需求,未列入公司年度培训计划的,按以下程序处理。
5.5.1涉及个人的培训需求和费用,由个人提出申请,综合管理中心审核,报总经理批准后实施。
5.5.2属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的,费用由公司支付。
5.5.3属于个人发展,但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划,费用先由个人支付,完成学业后凭相关证书或证明报销。
5.5.4特殊情况,因个人经济原因,可申请经总经理批准后,由公司先期支付。
5.5.5与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销,且不得占用工作时间。
六、内部培训资源建设与管理
6.1培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。
6.2内部培训师制度
6.2.1内部培训师资格与培养
6.2.1.1讲师的来源
各级干部:
各级干部皆担负有培养员工的责任,是内部兼职教师的主要承担者;
业务骨干或技术尖子:
各职能部门的业务骨干,技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源;
6.2.1.2内部讲师的分类
内部培训师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师、资深级讲师。
初级讲师:
凡从事过企业内训课程培训的人员即可获得初级讲师资格。
中级讲师:
具备初级讲师资格的员工,培训课时达20节以上,培训合格率达70%以上,可参加讲师等级资格评定,获取中级讲师资质。
高级讲师:
具备中级讲师资格的员工,并独立授课课时达到50节以上,培训合格率达80%,可参加讲师等级资格评定,获取高级讲师资质。
资深讲师:
具备高级讲师资格的员工,并独立授课课时达到100节以上,培训合格率达90%,可参加讲师等级资格评定,获取资深讲师资质。
6.2.1.3培训讲师等级评定每年进行两次,分别在6月和11月。
6.2.2内部培训讲师选拔
6.2.2.1内部培训讲师按照课题编写培训教材,并交由培训部审核备案。
6.2.2.2培训部组织内部培训师试讲,并由人力资源统筹安排培训。
6.2.2.3培训部对内部培训师的组织表达能力、专业经验、工作经历、工作绩效、学员满意度进行整体评估,合格者决定录用。
6.2.3内部培训讲师工作流程
6.2.3.1根据培训部要求准备培训课程资料、教案、讲义、培训问题进行授课讲解并对学员进行测评。
(课程资料、教案、讲义、考试题目及结果需要提交培训部作为培训资料的备案)
6.2.3.2内部培训师在接到培训部安排的授课任务后,须按时上课,若因特殊原因不能上课者,应提前一天通知培训部相关人员。
6.2.4内部培训讲师激励机制
培训讲师享有课程现金补贴收益。
初级
中级
高级
资深
工作时间
50
100
150
200
非工作时间
80
300
讲师可以优先参加讲授领域的外部培训。
讲师费=授课次数*讲师补贴标准*合格率
6.2.5讲师的纪律规范
6.2.5.1内训师如出现以下情况,将会予以讲师资格等级降级处理:
所培训课程经鉴定后被评为授课质量较差的。
所培训课程不能提供教材或讲义的。
高级讲师评定周期内累计课程少于十个课时,资深讲师评定周期内累计课程少于十五个课时的。
培训授课时无故迟到年底内累计达到三次的。
泄露培训课程考题的。
6.2.5.2内训师如出现以下情况,则直接取消其讲师资格:
擅自取消培训计划与培训课程的。
被培训部通知需要修改培训内容,但拒不执行修改的。
在职期间所培训课程被鉴定为核心课程,而将此课程在外公司进行培训或泄露相关材料的。
利用培训对员工进行违法教育、散布反动言论的。
利用培训对员工进行教唆与挑动,以达到聚众闹事等目的的。
6.2.6内部讲师管理
6.2.6.1初级讲师通过内部试讲确认其资格,中级、高级、资深讲师通过授课频次和考核确认其资格。
6.2.6.2培训结束,学员和培训组织者要对培训师进行考评。
6.2.6.3培训部每年对内部讲师认证一次,不合格的解聘,认为一般的要协助、督促其提高。
6.2.6.4培训部负责组织培训师的集体学习、提升活动。
根据确定的课程框架,对不同的主题成立开发小组,各专题组不定期召开讨论会,对课件进行研讨。
七、外聘讲师
为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验,加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作,集团将根据不同的需要,从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。
7.1外聘讲师的来源
高等学校、科研单位;
培训机构、顾问公司;
优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。
7.2外聘讲师的审查部门和聘请程序
7.2.1资格审查
技术/业务类讲师。
由技术/业务部门和培训部进行资格审查;
管理类讲师。
由培训部进行资格审查,审查内容包括:
专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。
7.2.2聘请程序
凡聘请外部讲师必须由聘请部门填写《外聘讲师申请表》,经资格审查,报培训部备案。
7.2.3课酬支付办法
外聘讲师课酬费用实行年度预算管控,在预算额度内由培训部申请,经总经理批准后,由财务部支付。
7.2.4外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的,外部机构必须提供教材,教材由培训部培训部门统一归档管理。
八、培训需求分析
8.1需求分析的依据
培训必须立足于组织发展的需要,组织的需求主要来源于业务发展和业务策略;
同时也要为员工个人的职业发展提供支持,以达到个人与组织共同发展的需要。
培训需求的主要依据如下:
●公司的战略规划
●人力资源规划:
管理干部需求计划、普通员工需求计划
●市场竞争需要与核心竞争能力培养需要
●公司年度经营目标
●业绩和行为表现考核
●流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况
8.2需求分析的方法
培训需求的调查方法
期待的、需求的实际的、现状的
8.2.1重大事件分析法:
通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件,发现企业运营管理方面存在的不足,从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因,如果是能力不足的原因,则对症安排培训。
8.2.2绩效考核分析法:
分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在,针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划;
分析员工行为表现,得出文化、制度、技能等方面的培训需求。
8.2.3访谈法:
通过访谈各部门、各层级
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训管理制度 培训 管理制度
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)