商业模式画布(商业模式新生代)文档格式.docx
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通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。
价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。
有些价值主张是创新,表现为一个全新的或破坏性的提供物(产品或服务),也有些可能与现存市场提供物类似,只是增加了功能与特性。
我们该向客户传递什么样的价值?
我们正在帮助我们的客户解决那一类难题?
我们正在满足那些客户需求?
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?
价值可以是定量的(如价格、服务速度)或定性的(如设计、客户体验)。
简要要素:
新颖、性能、定制性、“把事情做好”(帮助客户把某些事情做好简单地创造价值)、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性(提供以前接触不道德客户)、便利性、可用性……。
(三)CH渠道通路(Channels)
通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。
渠道通路的功能:
提升公司产品和服务在客户中的认知。
帮助客户评估公司价值主张。
协助客户购买特定的产品与服务。
向客户传递价值主张。
提供售后客户支持。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体?
我们现在如何接触他们?
我们的渠道如何整合?
哪些渠道最有效?
哪些渠道成本效益最好?
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合?
渠道类型:
直接渠道:
销售队伍、在线销售。
非直接取到:
自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。
自有渠道:
销售队伍、在线销售、自有店铺。
合作伙伴渠道:
合作伙伴店铺、批发商。
渠道具有五个不同阶段,每个渠道都经历部分或全部阶段。
渠道阶段:
1.认识:
我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知?
2.评估:
我们如何帮助客户评估公司价值主张?
3.购买:
我们如何协助客户购买特定产品的价值主张?
4.传递:
我们如何把价值主张传递给客户?
5.售后:
我们如何提供售后支持?
(四)CR客户关系(CustomerRelationships)
在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。
客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系?
那些关系我们已经建立了?
这些关系成本如何?
如何把他们与商业模式的其余部分进行整合?
客户关系类型:
个人助理
专用个人助理
自助服务
自动化服务
社区
共同创作
(五)R$收入来源(RevenueStreams)
收入来源产生源于成功提供客户的价值主张。
类型:
一次性交易获得收入。
经常性收入来自客户为获取价值主张与售后服务而持续支付的费用。
什么样的价值能让客户愿意付费?
他们现在付费买了什么?
他们是如何支付费用的?
他们更愿意如何支付费用?
每个收入来源占总收入来源的比例是多少?
收入方式:
资产销售
使用收费
订阅收费
租赁收费
授权收费
经纪收费(抽成)
广告收费
(六)KR核心资源(KeyResources)
核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源?
我们的渠道通路需要什么样的核心资源?
我们的客户关系需要什么样的核心资源?
收入来源需要什么样的核心资源?
(七)KA关键业务(KeyActivities)
通过执行一些关键的业务活动,运转商业模式。
企业必须做的重要的事情。
我们的关键业务需要哪些关键业务?
我们的渠道通路需要哪些关键业务?
我们的客户关系需要哪些关键业务?
收入来源需要哪些关键业务?
制造产品、解决问题、平台与网络……。
(八)KP重要合作(KeyPartnerships)
有些业务要外包,而另外一些资源需要从企业外部获得。
合作关系类型:
在非竞争者之间的战略联盟关系。
在竞争者之间的战略合作关系。
为开发新业务而构建的合资关系。
为确保可靠供应的购买方—供应商关系。
谁是我们的重要伙伴?
谁是我们的重要供应商?
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?
合作伙伴都执行哪些关键业务?
创建合作动机:
商业模式的优化和规模经济的运用。
风险和不确定性的降低。
特定资源和业务的获取。
(九)C$成本结构(CostStructure)
商业模式上述要素所引发的成本构成。
创建价值、提供价值、维系客户关系以及产生收入等引发的成本。
什么是我们商业模式中最重要的固有成本?
那些核心资源花费最多?
哪些关键业务花费最多?
成本驱动、价值驱动、固定成本、可变成本、模式经济、范围经济
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