浅谈如何做好分承包的管理工作Word文档格式.docx

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TU723文献标识码：

A文章编号：

1007—6921（XX）20—0061—02

　　在我国的工程建设中，分承包是工程建设中重要的力量，随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，各建设行业都在向工程总承包转换，为提高我国总承包企业的竞争力，在工程建设中离不开各专业分包队伍的协作，为提高分承包队伍的管理工作，实现总承包企业的快速发展，提高企业的经济效益，本文就如何做好分承包的管理工作进行了分析。

　　1分承包管理是总承包运作的必然产物　

　　随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，传统意义上的企业经营模式和方法正在发生着重大的变革。

为适应这一历史的变化，在激烈的市场竞争中，各施工企业的经营模式向总承包企业发展，专业公司向专业领域做精做强的方向发展，劳务公司向提供优质劳务方向发展。

按照这一发展趋势，总承包企业在发展其核心竞争力的领域加大投入，提高竞争力；

把一些劳务性的、相关专业领域的施工任务分包给具有相应资质的劳务公司和专业分包公司。

在经营活动的过程中将劳务性的、专业性的施工任务分包给具有相应资质的劳务公司和专业分包公司，通过加强管理，实现企业持续稳定的发展，取得了显著的成效，分包管理已成为总承包企业经营活动的一项重要工作。

　　2建立分承包管理体系是总承包企业经营活动的重要内容　

　　2.1建立和健全分承包管理体系，落实管理职责

　　施工企业的分包管理，涉及到企业经营活动的各个方面，要实现对分包管理的有效控制，必须要从企业经营活动的实际出发，建立、健全分承包管理体系，落实管理职责。

企业经营者必须要根据国家法律、法规和行业管理的规范、标准，结合企业经营活动的实际，制订相应的规章制度，形成企业内部的规范、标准加以规范。

为了保证企业分包管理体系的有效运行，必须要将企业分包管理体系各个结点上的职责落实的每一个部门、每一个人，真正明确企业的分包管理职责与权限。

通过这些工作，明确企业分包管理体系、管理职责，并落实管理职责，使分包管理满足企业经营活动的需要。

在实践中根据国家法律、法规和行业管理的规范、的要求，逐步建立、健全了符合企业经营活动实际需要的3级管理体系：

例如某总承包工程公司，公司实行由一名副总经理负责公司经营部是分包管理的主控部门，工程部、安全设备部、技术质量部、财务部为相关部门；

项目经理部是对分包队伍管理的实施部门。

本公司按照3级管理体系运行的要求，在分包管理的过程中先后制订了《分包单位资质管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度，使企业分包管理的各项工作做到有章可循，有规可依。

在企业总体管理体系管理职责的分解过程中，明确了分管副总经理的分包管理职责，明确了主控部门——经营部和相关部门——工程部、安全设备部、技术质量部、财务部的相关分包管理职责与权限，明确了项目部的分包管理职责与权限。

在签订年度岗位工作责任书时，将这些分包管理职责都作了进一步的明确，同时，规定了考核办法和奖惩标准。

实践证明，建立和健全企业的分包管理体系，落实管理职责，加强考核，是企业做好企业经营活动过程中分包管理工作的基础。

　　2.2实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关

　　按照目前市场行业运行的规则，分包队伍是成建制的通过劳务分包、专业分包的形式进入建筑施工企业。

能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好准入点显得十分重要。

　　2.2.1实施对分包队伍的资格评定。

关于分包商市场准入资格问题，国家法律、法规和行业管理的规范、标准都有相应的规定。

按照ISO9001：

XX标准建立的企业质量体系中有对分包方资格评定的标准和要求，特别是《建设工程质量管理条例》第25条明确规定：

总承包企业应通过对分包方营业执照、资质证书、许可证、经营手册等政府主管部门签发证件的认可，以及从事特殊工作人员持证上岗的认可，确定分包队伍的资格。

因此，要从贯彻执行国家法律、法规和行业管理规范、标准的高度，从确保企业经营活动健康、有序进行的实际出发，来做好对分包商的资格评定工作，这是把好准入点的第一步。

　　2.2.2对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察。

资格评定是对分包商静态特征的评定，而对其竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，是对分包商进行动态特征的评定，这种评定结果作为分包方的能力评价。

从已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察的结果看，不少分包商具有进入企业分包劳务工程或专业工程的分包资格，但是与企业经营活动的需要不相符。

因为这些分包商只具备最基础的能力，不具有为企业带来期望的经济效益和社会效益的能力，企业必须把这样的分包方拒之门外。

同时，大多数总承包企业，希望能够寻找一些长期合作的伙伴，通过已竣工工程业绩的考察和在施工程的实地考察，进一步对分包方的能力有了解，为今后的长期合作打好基础，是十分必要的。

　　2.2.3对分包队伍在本企业已竣工分包工程进行业绩评定。

当一项工程竣工交付后，总承包企业应对劳务分包商或专业分包商进行业绩评定。

主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面是否按照分包合同的约定全面履行；

劳务分包商或专业分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；

劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。

通过业绩评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专业分包商继续合作的依据。

　　2.2.4发布合格分包商名录。

首先，经过资质评定予以认可的分包商，其数量要比实际参与劳务分包或专业分包的分包商数量要大；

其原因是总承包企业从其施工业务量和专业技术项目多少的实际出发，留有一定的空间。

其次，通过发布合格分包商名录和业绩评定，对具有分包资质的劳务分包商和专业分包商有一个比较实际或真实的评价。

再次，劳务分包商或专业分包商的数量与总承包企业施工业务量和专项技术工程的数量有关，企业要控制在一定的范围之内，必须要有舍取。

通过每一年一次的综合评定，就是要明确劳务分包商或专业分包商的范围和数量，并通过文件正式加以发布。

总承包企业通过这些工作，就能够把好劳务分包或专业分包的准入点，为企业经营活动健康、有序进行创造条件，打好基础。

　　2.3对分包工程实行内部招投标，选择分包队伍要优中选优　

　　分包商比分包工程多，既反映了目前建筑施工业市场竞争激烈，又提示我们选择分包商要优中选优。

优中选优，有效的途径和方法是模仿和借鉴建筑业市场招投标的运行模式，实行分包工程内部招投标。

　　2.3.1要提出分包工程的安全、质量、工期、成本管理的要求和标准，发出招标信息。

由分包管理主管部门——经营部，编制劳务分包和专业分包招标书；

相关部门——工程部、安全设备部、技术质量部、财务部分别提出施工质量、安全生产、工程进度、成本控制的标准和要求；

项目部提出施工过程控制的要求。

分包工程招标书中，还明确规定参加分包工程招标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等。

分包工程招标书正式发布，体现公开、公平、公正的原则。

　　2.3.2明确参加投标分包队伍的资格。

参加投标的劳务分包商或专业分包商，必须是企业公布的合格分包商名录内的单位。

特殊工程或专业要求比较高的分包工程，允许合格分包商名录外的单位参与投标，但在投标前必须经过资格评定、已竣工工程业绩的考察和在施工程状况的实地考察，总承包企业认可后，方可参与。

　　2.3.3各分包队伍编制《分包工程投标文件》。

各分包商根据分包工程的要求和自身的能力编制分包工程的投标文件。

　　2.3.4组织有关部门进行评审，从中确定该分包工程的分包队伍。

一般采取评标或议标两种方式进行，对一般工程采取评标办法，对特殊工程或建设方有特殊要求的工程采取议标的方法。

在评标时根据分包商编制的《分包工程投标文件》，以及《施工组织设计》、《项目质量计划》《项目安全保证计划》，按照《分包工程招投标管理办法》进行评分。

除按照评标的要求外，增加特殊工程或建设方的特殊要求作为参考，在评标得分的基础上再增加评议因素，确定中标的分包商。

　　3在加强分包管理的过程中提高总承包企业经营能力和水平　

　　3.1做好组织协调工作　

　　分包合同明确了总承包与分包的责任关系。

总承包必须要把分包的管理，纳入到企业经营管理的总体管理体系之中，充分实施一体化管理。

　　3.1.1通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系。

根据分包工程的实际情况，在分包合同中在明确双方的权利和义务的同时，还要明确分包工程质量的管理和奖惩的条件、标准。

总承包企业在分包商进入本企业从事劳务分包、专业分包之前，就应该通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系。

　　3.1.2分包队伍应执行总承包企业的各项规章制度。

分包商在总承包企业从事劳务分包、专业分包期间，必须执行总承包企业的有关规章制度。

包括安全生产制度、质量管理制度、技术规范、操作规程、工艺流程和检验核定标准等。

总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施。

　　3.1.3总承包企业要把分包队伍当作自己的队伍来进行管理。

按照总承包企业有关规章制度的规定和分包合同的约定，组织和引导分包队伍进入正常的施工，特别是技术规范、操作规程、工艺流程、检验核定标准的实施，总承包企业要在这个过程中体现对分包商在建设工程施工过程中的控制。

一句话，就是把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制。

　　3.1.4总承包企业要做好组织协调工作。

一是在总承包企业召开月度生产调度会时，各分包商的施工负责人要参加会议，在会议协调解决施工质量、安全生产、工程进度和成本控制方面的问题。

二是项目部在召开每周一次工作例会时，各分包商的施工负责人要参加会议，及时协调解决施工现场过程中存在的问题。

三是总承包企业的业务主管部门要按企业规章制度的规定，加强对劳务分包或专业分包商在施工质量、安全生产、工程进度和成本控制方米那的指导、检查和监督，确保企业经营活动健康、有序地进行，并在这个过程中不断提高企业经营活动管理的能力和水平。

　　3.2加强施工过程中的专项管理　

　　总承包企业对劳务分包或专业分包的管理是通过各专项管理实现的。

加强各专项管理，对加强分包管理、提高企业经营活动管理能力和水平，具有十分重要的作用。

在建设工程的建设过程中，施工质量是各项管理工作的核心。

　　根据ISO9001:

2000标准企业质量体系运行的要求，认真做好技术交底工作。

分包工程分部分项施工前，由项目部经理或项目技术负责人，对分包队伍进行专项技术交底。

特别是施工过程中的关键过程和特殊过程作为技术交底的重点，一般应由企业的技术质量主管部门进行技术交底。

讲施工工艺、操作规范和规程、质量标准、技术要求等，使分包队伍参加施工的人员做到人人明白，应该怎么做，为什么要这样做。

采取样板墙、段、件、间的实物示范方式，使分包队伍的员工能够比较直观地掌握质量标准和操作规范。

坚持分部分项工程的三级检验制度，发现不合格品，及时采取纠正措施