企业并购中的人力资源战略整合Word下载.docx

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一、企业人力资源的整合是并购成功的关键

在并购过程中，许多企业注重财务结构与并购后的商机、获利能力、法律程序等，容易忽略一个极其重要的因素——人力资源。

事实上，人力资源在整个并购过程中占有非常重要的地位，因为并购行为在目标企业中带来的任何变化都必须考虑它对人的影响。

按照财务和商业标准，无论收购优势有多明显，它们毕竟都是人创造的。

并购中如果处理不好人力资源问题，并购后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽，不仅不符合股东财富最大化的目标，也使并购企业很难获得并购的价值。

因此，获得并购成功的一个重要因素就是要把握好并购中人力资源的价值，努力做好人力资源的整合。

并购将给企业员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，使员工间的产生不信任和自我保护、抵制变化的行为，不仅影响员工的身体健康，而且使企业的生产率下降，经营业绩受损。

另一方面，心理上的压力及并购后权力与利益的重新分配，会导致大量员工特别是高级经理人员、专业技术人员的主动离职，从而进一步造成企业并购的“人力成本”和企业经营业绩的损失。

在并购中，采取人力资源战略整合的重要任务之一是要尽可能地避免或减少这些“人力成本”。

人力资源战略整合是引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、提高组织绩效，既是目的，又是一个过程。

人力资源战略整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展，也是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励。

并购过程中的人力资源整合主要工作有：

有效评估当前的人力资源；

决定哪些人才应当挽留下来；

决定哪些人员应当重新安排或者解雇；

建立人才数据库；

保持管理队伍的连续性；

学会如何管理和激励；

有针对性的开展人力资源培训；

接受指导与改进管理的机会；

评价员

工的适应性；

评估工作动力；

决定公司业绩的真正因素

二、并购后人力资源整合的主要战略

（一）成立界面问题处理小组

企业的并购过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期，许多问题不是一开始就能够完全预料到的，双方管理容易形成敌意，也就是出现界面问题。

为了不影响并购企业正常的生产经营秩序，需要成立一个界面问题处理小组，全面策划、组织和领导人力资源整合。

成员由并购企业选派的主持工作的管理人员、被并购企业员工代表以及社会上聘请的管理专家组成，主要负责对一些并购中的人力资源政策解释、处理突发事件和制定人力资源整合的战略等工作，为企业的顺利并购扫清障碍，当人力资源整合完成以后，这一临时结构即可解散。

（二）与员工进行全面的沟通，以稳定人心

针对企业并购后而设计的组织方案，需要很深的企业战略前瞻性和很强的实际操作性，并购交易一宣布，就要求管理层立即提出一系列阶段的组织方案，并在随后的数周内执行。

要尽可能跟员工及时沟通，使员工有一个初步的了解。

虽然并购中变数太多，不能做太多的承诺，但是对当时的情况进行明确的说明是非常必要的，尤其是中层的领导，那些高层认为在并购之后将在公司中承担重要角色的管理者．更要保持跟他们随时沟通，帮助他们掌握应付并购中出现的混乱局面的技巧，这样才能达到稳定人心的目的。

在并购的初期阶段，人力资源部门在完成对目标企业的员工薪水、福利、劳资关系等的基本评估后，其工作重点就应该是加强与员工的沟通，主要是对员工心理的安抚，人力资源部门可以通过企业内部刊物、E-mail、人员任命、新规章制度的制订与实施等多种方式，让员工了解企业的经营环境与组织变革、了解变革可能面临的影响，关心

并协助员工渡过并购尴尬期

在并购过程中，面对双方员工的众多想法或猜测，沟通应遵循以下原则：

①实话实说。

沟通目标应清晰、全面、透明，关于企业的现状与未来发展都应与员工沟通。

在沟通过程中应尽量避免让员工随意猜测，应让他们心中的问题有明确的答案；

②沟通要集中。

在与员工的沟通过程中，最好采用集中统一的方式面对面地进行，不要今天几个，明天几个，以避免出现沟通内容的不一致性；

③沟通应采用一个正式的渠道。

所有消息应保持统一口径，尽可能消除小道消息，以免影响员工的思想状态，还要从并购一开始就对员工进行持续的沟通，一直坚持到底。

在沟通这一点上，德国戴姆勒与美国克莱斯勒的并购案例很值得我们借鉴。

他们成立了Duinder-ChrysleTV电台，每天向全球36个国家以7种不同语言播送企业资讯，总裁还定期发送电子邮件给各地员工，并欢迎员工提问等。

通过这些沟通方式，增进了员工对新企业的了解，减少了一些不必要的猜疑、矛盾与冲突，促进了企业并购的成功。

（三）做好并购后企业的人力资源整顿

许多并购案例的人力资源整顿工作的规划，均在并购后进行，这是因为必须进入并完全了解状况后才易下手。

事实上，企业并购中的人力资源整合，必须要对员工进行重新选择和安排，做到“该留的留，不该留的不留”。

在明确了企业所需要的人力资源的类型和对企业原有人力资源状况分析诊断的基础上，制定人力资源取舍方案。

一般来说，人力资源取舍是一项比较困难的任务，这决定了企业未来发展的人力资源的初始状况，而且这种状况将会影响到企业引进的人才的发展，所以，人力资源的取舍一定要慎重。

因此，并购企业在进行目标企业员工的选择与安排时，应尽可能考虑以下几条原则，即：

选择最合格的人力资源，将双方的强项变成新企业的资本；

筛选过程完全基于员工的“能者得之”的原则，根据员工的能力、个人发展目标、工作经验是否符合新工作职位的要求而定；

应优先考虑内部员工对岗位的适合性；

人员的选择与安排，时间上不要拖得太久。

根据国内外成功的并购经验，安排CEO以下三级管理层的时间最好不超过六个月，对一些普通岗位的人员安排一般在1-2个月即应完成。

采取行动保护关键员工。

首先，作为并购企业的高层应在整合阶段尽快确定目标企业的不可或缺的重要员工；

其次，要制定专门政策稳定这些员工。

在选择、挽留、激励这些重要员工的过程中，可以采取职位、奖金、股票、股票期权等物质和精神的组合方式对其进行激励，使他们能够明显地看到在企业并购后自身的发展前景，从而成为企业并购成功的助推器。

公司可以专门委任一位经理负责留住人才的工作。

要为目标企业人才提供充足的发展空间。

美国著名的管理大师彼得·

德鲁克对20世纪80年代世界范围的并购狂热作研究后，提出并购成功的五个重要原则之一，就是“在兼并的第一年内，极为重要的是让两个公司管理队伍中的大批人员，都受到跨越界线的重大晋升——即从以前的公司晋升到另一个公司。

这样做的目的，是使得两个公司的管理者都相信，兼并为他们提供了个人机会”。

其实重要的就是要坚持任人唯贤的做法，充分发挥职工的才能与创造力。

我国总结出一个较好的经验是：

“平稳过渡、竞争上岗、择优录用”，即并购后不急于调整，而是经过一段时间的熟悉了解，根据职工的实际能力水平，

再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，能者上，庸者下，各自找到适合其实际能力的位置。

这种方法，既能充分发挥优秀人才的能量与作用，人尽其才，各尽其用，又能增强职工的竞争意识和紧迫感，进而发挥出职工队伍的潜力，实现并购双方技术、管理人员的优化组合，提高职工的整体素质。

直线管理者应鉴别出各个层面的关键员工，并与他们保持密切的联系，让他们参与密切的并购过程，如果这些人在并购的早期被忽视的话，他们往往会跳槽。

近来发现，即使没有金钱的诱导和坚定的保证，对一些员工来说，只要让他们知道公司很器重他们并会在新组织中给他们提供发挥才能的机会，对他们来说是巨大的鼓励。

（四）增强员工的培训工作

并购后，员工的培训尤为重要，通过培训能把公司原本分离的运

营基础紧密联系起来，以增强公司的盈利能力，不仅增强企业文化的

融合程度，而且有助于促进合并公司双方之间的技能转移。

员工培训主要在以下三个方面：

第一，思想培训。

使新的组织中的每位员工都能尽快明确组织的现状、战略、目标以及自己的任务、目标，帮助员工正确对待并购事件和人事调整，转变对并购的不良心理状态；

第二，企业文化培训。

并购后，并购方可能把自己的文化移植到被并购企业，也可能两种文化融合形成一种新的企业文化，引导员工的个人目标与价值观向企业组织的目标与价值观靠近；

第三，岗位技能培训。

通过培训使员工尽快熟悉新的环境对工作的要求，提高工作所需的技能，不断更新知识结构和观念，并在实践中能充分发挥积极性、创造性，不断提高业务水平和业绩水平。

公司进行重大并购的时候，就是对公司的员工进行重新评价和人员重新分配组合的时刻。

员工培训既有助于对员工进行重新评价，又有助于决定如何对他们进行重新分配和组合，也就可以保证整合计划的顺利进行。

（五）进行企业文化的战略整合

企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。

好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。

并购既是机制的或结构的并购，又是心理的或文化的并购。

并购时，要分析清楚双方文化的优势是什么。

文化本身没有好坏，只有合适与不合适。

找到双方在文化上的优势，选择最符合新战略的文化元素，才能使企业文化推动公司发展。

改变企业文化、提高员工表现水平的最为快捷的办法就是大张旗鼓地奖励表现好的人。

那些想得到承认和奖励的人就会自动改变他们的行为并效法楷模。

但如果没有奖励和承认，那些不乐意改变行为的人就会跳槽。

新的企业文化的整合应注意：

明确并购是方式、手段，而不是目的；

考虑双方企业的文化背景差异；

文化整合要有耐心；

杜绝以自我为中心的文化整合模式；

明白文化整合的关键是要评估双方企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定所采取的文化整合模式。

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