5S管理推行失败原因大全Word文档格式.docx
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还有一些企业领导还认为做好是应该的,为什么奖呢?
奖惩就根本不兑现,订的制度规定形同虚设。
三、未建立5S推行的组织架构,导致推行不力。
企业推行5S活动,要求有相应的组织架构。
通常建立5S推行委员会,组成推行小组,要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员,人员可以兼职,但是机构一定要有,企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。
实际中,一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜,让副手担当委员会主任一职;
还有的企业就设立一个5S专员全权来推行,这都影响5S的推行效果,导致5S活动失效。
四、意识问题:
认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境,推行停留在表面化
在推行5S活动过程中,不少员工往往会认为,5S不就是搞搞清洁,开展大扫除嘛,有些中高层也是一知半解,并没有认识到5S活动实施的本质,推行活动大都停留在前面2S,或者3S阶段。
5S的本质是什么呢?
那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化,也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。
5S活动是一个不断持续改进的活动,围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活
第三层是不光能提出改善的“点子”,而且还能亲自实施大量的改善,并把这些传授给别人。
这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用,可以形成一种相互学习的文化,也即学习型组织。
为了解决员工素质低,你起码应该做以下几件事:
首先,将员工不遵守的内容全部列出来。
然后逐项检查,与5S推进员、生产技术员,如果可以的话,还让员工参与吧,一起讨论为何他们不遵守,通过团队讨论,找出既可以遵守,又保证了效率的方法。
其次,要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来,或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。
并采取适当的鼓励,可以是物质的,也可以是非物质的。
然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程,并每周进行讨论和改善。
当新的方法设计出来后,我想,你要让员工回到以前的方法,可能他们也不干了。
最后,让员工对作业进行自我改善。
这是员工改善的最高层次。
当设计出一个合理的改善提案制度,并进行全员的教育,通过5S推进员的帮助。
鼓励一部分员工,并达到榜样的作用。
然后逐步引导全体员工前进。
当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化,于是生产线就会爆发出一股强大的力量,使现场管理大幅地得到提高。
当然,要鼓励,有要有必要的激励措施,不仅仅是物质激励,非物质激励也非常的重要。
成功的经验告诉我们:
不要去问员工的学历有多高,如果你坚持采取各种方式,不断地鼓励他们参与到改善中,他们就会找到乐趣,就会喜欢这份工作,员工的素质就自然得到了提高。
你也许很难想象这一点,但这确实会产生这样的效果,不妨试一试吧。
八、5S推行人员存在着各种问题
首先,畏惧困难,心态不正,作为推行人员,5S推行不好要负责任,5S推行好了对个人也不一定有多大的好处,因此选择退缩求全,心态自然也就不正。
其次,推行人员缺乏行动,5S是实践性很强的活动,推行过程更是实践的过程,仅靠发号施令就想取得效果是不现实的,主要表现为:
缺乏实地调查瞎指挥;
自身树立了错误榜样;
5S推行人员忽视细节,5S管理的特点就是细节,规范现场、精细管理都是从细节改善着手;
5S推行降低标准、不能彻底。
九、5S推行方法不当
5S推行过程中,众多企业其推行方法往往是不当的,主要表现为:
思想的落实不到位,企业开展5S时,没有宣传到位,致使员工思想不理理解、不支持;
组织的落实不到位,没有确认专职或兼职企业5S管理推行人员;
制度的落实不到位,没有把5S管理的各种必要工作及其要求应形成书面文字,并遵照执行,致使无法保证这项工作的规范化和制度化;
检查的落实不到位,检查是实施5S管理的重要环节,但是在生产过程中,往往表现为,上级是为了检查而检查,下级是为被检查而检查,导致5S检查工作无意义;
考核的落实不到位,没有将检查结果与责任者利益挂钩,未包括奖励与惩罚两个方面,所以5S推行的好坏,其结果不能体现的员工的自身利益上,无法调到员工的积极性。
十、推行5S管理“不能坚持”“领导的不重视”
当我们的5S仅仅是追求一些没用的表面工作时,员工就很难坚持。
不要说员工,就算我们自己,也很难坚持。
但当5S对员工的效率有帮助,可以让他们每天多产出,让他们少做很多辅助作业。
一段时间后,你想让他回到从前,估计都困难了。
所以,没能坚持下去,是因为我们对5S的理解还不够,未能真正将5S的效果运用到日常作业中,自然员工无法坚持下去了。
当然,5S不是一朝一夕的事,所以企业在导入的初期,坚持包含两方面的行为:
首先,亲自参与。
我们看到很多公司的5S实施过程,当进行了培训后,5S计划也做出来,于是经理们就认为这是员工和班组长的事情了。
自己置之不理。
当然他们嘴上不是这样说。
但是行动却表现出了这样的事实。
他们没有亲自去生产各岗位上观察,亲自帮助员工做工具架,亲自帮助组长设计标识。
这些都没有亲自参与过。
只是不断要求生产主任,要求班组长,当他们不能按时把标识的标准拿出来,就开始责备他们。
在日本,非常的流行“现场管理”,当然,我们很多企业的领导都告诉过我们,他们也重视。
但是,他们的行动,却没有丝毫的表现出来他们重视现场管理。
现场管理要求我们的遵循“三现”的原则,采用持续改善的思想,不断追求现场的提升。
现场管理包含了很多内容,在此我们不多述。
但现场管理中,很重要的一条就是管理人员必须亲自到现场去巡视,去看,去听,去了解。
然后亲自动手进行改善,或者亲自帮助他们改善。
作业员往往对于5S能起到什么效果,对效率和品质有什么帮助,是缺乏思维逻辑的(其实我们发现大多的国内企业的经理们,也缺乏这个思维逻辑。
在此,我们假定我们的经理们具备了这个思维逻辑),所以光是对他们要求,他们是很难去主动思考的,因为他们并不知道这么做了,会有什么好处,自然就不会有动力了。
而管理人员的亲身参与,就可以将事情一次性做的很好,然后告诉员工,这样做的目的,当员工理解后,他们才会主动去思考。
比如我们可以帮员工做一个放置刀具的格子,让员工将新的刀具放在一排,磨损后的刀具放在另一排,并标识清楚,当组长看到新的那一排快完了,而旧的那一排快满了,就可以帮助员工将刀具磨好。
然后放进那些格子里,这样员工就不用花大量时间去找刀具了,你还可以做个简单的观测,看看一个员工每天花多少时间在刀具的寻找上。
当做了这个改善后,这些浪费都被消灭了。
员工的效率就提高了。
然后你可以把改善前后的数据做一对比,让员工亲自看看。
这样就可以让员工直接理解5S对他们工作效率的影响,他们也就会按照你的思路,去实施思考型的改善了。
其次,企业在实施的初期,务必定期举行5S报告会。
很多公司的领导,认为这是没必要的,大家做了就行了,干吗还非得花时间坐在会议室里听报告呢?
很多时候,对于频繁的解释,我们也感到疲倦,于是有时我们直接告诉那些经理们:
日本企业就这样做的。
先做吧,到时自然就知道报告会的好处了!
其实,报告不仅仅是听听而已,它的好处主要体现在四方面:
第一,是对我们过去这段时间的5S工作的回顾,我们的5S实施计划是什么样呢,这个周期完成了哪些?
哪些未完成?
为什么?
下次打算如何补充?
下段周期的计划又是什么样的?
第二,经验的分享。
每个单位将自己做的部分,展示出来,与大家分享,可以相互学习,相互借鉴。
第三,推动作用。
对于那些未能按时和进行的单位,在报告会上,当看到别的单位实施得很好时,自然会感到自责,下次也就会多一些动力了。
第四,领导的支持。
在这个报告会上,常常要求公司的高层领导参与,他们对做的好的给予口头上的表扬,对未能按时完成计划的单位,也给予鼓励和支持,这就是领导重视的最佳表现。
在这里说了那么多,其实追究最主要的原因还是出现在企业内部上,就像自然界中的弱肉强食一样,适应不了外界的变化,最终只能被成功适应的蚕食掉。
所以想要成功实施5S管理就得从自身方面寻找原因,并进行改进。
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