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二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。
较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
三是员工参与管理的一种方式。
但近乎完美的工具往往缺点也是致命的:
一是成为某些员工发泄私愤的途径。
某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。
二是考核培训工作难度大。
组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
操作难度和风险也较高。
2、“德能勤绩”考核法
这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。
大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。
这种考核工具在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。
“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。
作为考核工具其风险最高。
3、关键绩效指标考核法
关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。
进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。
关键绩效指标一般不能单独使用,在目前企业考核方法中,有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合,有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。
也有企业的单独使用,关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合短期目标实现情况的考核。
4、目标管理法
目标管理(MBO)是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的,它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。
德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。
它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
目标管理优点有:
一是形成激励。
目标最好是组织每个层次,每个部门及组织每个成员自己制订的目标;
二是有效管理。
因为这些目标是组织总目标的分解,故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时,也就是组织总目标的实现;
三是明确任务;
四是达到自我管理。
但目标管理的局限主要有以下几点:
一是强调短期目标。
大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:
季度的、月度的等。
短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。
所以,在目标管理中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心;
二是引导期长。
目标管理对管理人员的要求是非常高的,尤其在目标管理初期,要求组织要通过不断地培训,来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力;
三是动态性差。
目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,因为这样做会导致组织混乱。
5、平衡记分卡
平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。
卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。
诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。
它把对企业业绩的评价划分为四个部分:
财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
其核心思想是:
以财务为核心的思想,从而实现了绩效考核与财务目标的结合。
平衡计分卡作为修正指标体系较为合适,而不宜作为绩效评价的上层指标,因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。
一方面如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现,管理者往往就会失去行为准则而茫然无措;
另一方面如果有的指标不被测评,那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。
BSC设计指标复杂,因此能运用BSC的基本上是世界500强,而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见!
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