酒店管理培训酒店客房竞争力的提升叶予舜.docx
- 文档编号:1373392
- 上传时间:2022-10-21
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:23.66KB
酒店管理培训酒店客房竞争力的提升叶予舜.docx
《酒店管理培训酒店客房竞争力的提升叶予舜.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《酒店管理培训酒店客房竞争力的提升叶予舜.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
酒店管理培训酒店客房竞争力的提升叶予舜
酒店管理培训酒店客房竞争力的提升
在酒店的各项业务中,客房是主要的赢利来源。
据调查,在中国(内地)五星级酒店中,客房部是酒店整体收益最高的部门,客房收入占酒店总收入的50%,其部门支出仅占总支出的11%。
相反,餐饮收入占总收入的36%,而其部门支出却占总支出的23%。
强调多元化经营的高档酒店尚且如此,弱化甚至取消餐饮、娱乐等产品的经济型酒店中,客房的核心地位更是明显,酒店之间围绕客房展开的较量日趋白热化,从推崇个性化客房设计的高星级酒店,到提供有限服务的经济型酒店,无不体现了对客房产品和服务中的“特色”、“优势”的追求。
2004年新版《旅游酒店星级的划分与评定》的推出,在适当简化对餐饮、娱乐等服务的具体要求的同时,事实上引导了酒店企业将竞争的焦点更集中于客房产品和服务。
产品创新、服务质量、市场营销等领域一直是酒店同行之间在竞争中关注的热点。
目前,中国(内地)酒店企业若想从根本上增强竞争实力,提高经营效率,必须从组织设计和制度创新这一环节着手。
文中以客房产品为研究重点,力图从组织创新的角度来探讨酒店提升客房产品竞争力的途径。
一、确立组织参与竞争的核心优势
曾经很长一段时间,“标准间”是中国(内地)几乎所有酒店的客房主打产品,特色的缺失最终导致酒店业陷入价格战的泥淖。
若想不再重蹈覆辙,必须确立自身产品的核心优势,创造与众不同的特色。
传统概念上,客房业务涉及很多方面,如客房产品设计装潢、客房对客服务、客房清扫服务、客房洗衣服务、客房工程和安保服务等等,但能使酒店凭此独树一帜,在竞争中取胜的却是凤毛麟角。
客房的设计装潢和设施配备是体现客房特色的首要环节,高质量的客房对客服务也是吸引回头客的重要砝码。
因此,酒店应着重从客房产品设计和对客服务这两方面来寻求参与竞争的核心优势。
由于大多数酒店都制定了严格的检查与控制标准来对客房的清洁卫生加以管理,酒店已很难凭借清洁卫生质量来突出自身优势;公共区域清洁、洗衣服务、维修服务等也同样很难彰显服务的个性,因此可以将其列为非核心业务。
在打造客房产品的核心竞争优势时,酒店可以运用以下3种策略:
1.差异化策略差异化的来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象,其关键在于产品和服务的属性必须使它有别于竞争对手,并足以创造价格的溢价,而这种溢价超过了差异化所增加的成本。
就客房产品而言,除基本服务组合之外,应着重服务特色的渲染。
如针对商务旅游者,有吸引力的客房产品应具有方便的区位、宽敞的客房空间、完备的商务设施等,还应提供多项特别服务,如优先订房、快速入住和结帐、现代化会议及宴会设施、个人电脑、蜂窝式电话、秘书蜂窝、同声传译、专家服务等。
高档酒店常常不惜花费重金来打造自己的差异化客房产品。
2.低成本策略实施该策略的酒店企业应积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率,想方设法削减成本,同时保证所销售的客房产品与服务在质量上不低于竞争对手,或者至少能够为消费者所接受。
客房产品的低成本策略可表现为简约合理的客房装备、有限的客房服务、网上宣传和订房、集团化经营等,用低于竞争对手的价格为客人提供舒适、干净、安全的入住环境。
成功的经济型酒店通常深谙此道。
3.聚焦策略聚焦策略的目的是开发狭窄的市场区隔,在这市场区隔中寻求成本优势(成本聚焦),或者差异化优势(差异化聚焦)。
这些市场区隔的划分可以是基于客房产品的类型,如全套房酒店、公寓式酒店;可以基于最终消费者的类型,如团队旅游者、家庭旅游者;也可以基于分销渠道,如通过几个旅行商销售客房或全部网络订房;还可以基于消费者的地理分布,如日本客源市场、欧美客源市场。
确立了市场区隔以后,酒店可以有针对性地设计客房产品、进行销售并提供服务,小型酒店通常采用此种策略。
二、实施客房非核心业务的外包战略
外包是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。
客房的非核心业务,在现阶段,已经有充分的理由实施外包战略:
首先,非核心业务外包能有效提高客房经营效率,客房部管理者将得以从繁杂琐碎的清洁卫生管理事务中脱身,更多关注于市场需求,开发出适销对路的产品与服务,从而增强酒店核心竞争力。
同时,既避免了淡季人力成本的浪费,又解决了客房员工招聘难的问题,还能有效借用外部相关的专业公司的人才和设备资源,从而使企业获得最佳绩效。
其次,非核心业务的性质决定了外包的可能性。
这些业务都具有较强的独立性,例如,客房清扫任务的安排一般以楼层区域为单位,员工职责分配明确,便于绩效评估;清扫工作基本独立于对客服务之外,业务易于分离。
公共区域清洁和洗衣服务的独立性则更明显。
并且,这些业务在不同酒店之间具有同质性,几乎不存在技术上的差异,便于集中生产(这种生产有时体现为专业技术人员的输出),规模经营。
再次,信息技术的飞速发展为业务外包提供了技术保障,酒店与外包公司之间建立起信息网络后,得以方便地进行业务信息传递和沟通,各种结算功能也可以非常便利地实现。
最后,各种外包服务公司的出现确保了外包战略的实施。
业务外包战略实施的前提是企业外部有许多资源配置服务提供者,它们都拥有能比本企业更有效、成本更低的完成某种业务的技术和知识,因而它们可以获得规模效益,并且愿意通过这种方式获利。
专业洗衣公司、专业清洁公司已经活跃于很多城市的酒店行业中,虽然目前从事客房、公共区域清扫业务的专业酒店清洁公司还很不成熟,但其发展前景已得到酒店经营者的普遍认同。
实施客房业务外包战略,应注意处理好以下几个方面的问题:
1.慎重选择外包
企业酒店应初步物色几个有特色、有实力、有商誉和有丰富经营经验的专业集团、公司为候选企业,并对所有候选单位的企业文化和理念、可持续性发展战略、商业信誉、已有的服务业绩、业务强项和弱项、员工的技术水平、人员更替率等因素进行综合分析比较。
如许多大城市有清洁卫生协会,在为公共区域保洁选择清洁公司时,可以优先考虑被协会评为“先进单位”,并经过专业清洁机构资质论证(如ISO9001:
2000国际质量体系认证)的企业。
在洽谈具体的外包费用时,酒店应以该业务外包前酒店所需投入的成本费用为上限,以市场价格为依据,运用谈判技巧,力争用较低的价格达成协议。
当然,必须坚持质优价优的原则,不能以降低服务质量为代价。
2.正确界定酒店与外包企业的关系
非核心业务外包后,酒店产品和服务将有多个企业来共同提供,但客人对所有产品与服务的评价仍将只对酒店做出,酒店仍是客人心目中唯一的服务质量承诺者。
因此,酒店必须维护统一的企业形象,理顺与外包企业之间的关系。
首先,应树立全局观念,进行酒店形象的一体化建设。
酒店需对外包业务的内容和标准做出具体限定,外包企业按此配置设备和通过服务,并接受酒店的监督。
清洁卫生质量、员工服务质量、洗衣服务标准等方面可以参照中国(内地)星级酒店评定标准中的相关规定。
其次,酒店与外包企业应建立一种长期合作、共同发展的战略伙伴关系。
双方均应自律,认真履行合同,保持良好的信息沟通,相互配合做好各自的工作,以达到整体效果最佳。
同时,酒店也应提高抗风险意识,预防不利因素的发生。
如及时追踪外包单位的工作质量、订立特殊情况下允许提前终止合同的条款等等。
3.制定科学的外包管理制度
客房部非核心业务的外包,除洗衣业务外,其余的主要是清洁业务,即清洁人员的引进和管理。
下面文中着重对客房清洁业务的外包管理制度进行探讨。
(1)酒店、酒店清洁公司、客房清洁工三者的关系
酒店和某个专业酒店清洁公司签订业务外包协定以后,双方即确立了相互合作的业务关系。
清洁公司向酒店外派清洁人员,酒店为此向清洁公司支付相应的费用。
清洁公司外派的客房清洁工可以是公司现有的员工也可以根据酒店业务量需要再次招聘,酒店对清洁公司的员工录用享有建议权,但其人员隶属清洁公司,由清洁公司对其最终负责。
在客房清扫业务中,清洁公司只负责劳动力的投入,员工制服、工作器具和客房用品等均由酒店提供,为有效控制成本,酒店可根据以往的管理经验制定物品领用和消耗标准,防止过多的非正常性损耗。
(2)客房清洁工的培训与管理
清洁公司招聘了客房清洁工以后,负责对其进行专业基础培训,包括基本操作技能、礼貌修养等。
清洁公司向酒店外派清洁人员时,酒店方有权进行二次面试,包括试工,以检查外派人员的技能水平。
此后,酒店就自身特色对员工进行强化培训,其中,酒店人力资源部负责酒店经营理念、企业文化和规章制度方面的培训,清洁业务外包管理员负责对员工进行客房布置标准及某些个性化服务要求方面的培训。
培训完成后,酒店组织考核,合格者上岗,不合格的退回清洁公司。
酒店和清洁公司共同管理外派员工,其中,业务方面的管理由清洁公司具体负责,包括安排班次、分配工作区域、工作质量检查和考核等。
酒店则有权监督清洁工的着装礼仪和工作纪律,清洁工必须遵守酒店的所有规章制度。
为防止多头管理造成混乱,可指定清洁公司外派的管理人员为直接负责人,酒店方在提出意见时先和该管理员沟通,再由其具体发出指令。
但酒店方保留辞退不合格员工的权利。
(3)工作量的安排和费用结算
酒店和清洁公司之间建立内部管理信息系统,利用网络技术,清洁公司应能随时获取酒店客房的预订和使用信息,以便对未来某一时间段的清洁工外派数量事先做出科学计划。
每天,清洁业务外包管理员和清洁公司做好沟通,清洁公司根据客房业务量外派清洁工,客房清洁检查完毕后,清洁业务外包管理员负责将得到清洁公司确认的业务量录入到信息系统,以便月末进行业务量核算和费用结算。
清洁费用由酒店和清洁公司结算,可以事先商定一固定费用,也可以实行计件制来支付费用,或者两者相结合进行支付。
如在客房清洁的费用结算中,可以月为单位,先确定一个最低清洁费用,在此基础上每增加一间客房的清洁,增加一笔费用的支出,这样更能兼顾清洁公司在淡季时的利益,保证清洁公司淡季经营的积极性,间接地也维护了酒店的利益。
客房清洁工的工资由清洁公司根据事先和员工商定的标准发放,酒店方可以协助清洁公司对员工进行考核,为此,清洁公司也应制定一套完整的考核制度。
(4)清洁标准的制定及清洁质量的检查与控制
酒店和清洁公司在清洁标准上要达成共识,共同制定详细的清洁标准和检查制度,作为合同附件。
清洁工清洁客房以后,首先由清洁公司外派的管理人员负责查房,检查合格的可以直接报前台出租。
酒店清洁外包业务的管理员每天抽查10%OK房的查房质量,房务部经理及业务外包经理也定期对客房清洁质量进行抽查,以此掌握清洁公司的工作质量并对其进行监督。
酒店方查房时发现的清洁卫生不合格情况,清洁公司的人员必须给予更进。
酒店将保留其检查结果并定期通报清洁公司,这也是向清洁公司支付费用的重要依据,多项检查不合格或招致客人投诉的,根据外包协议酒店有权依据合同扣除一部分费用。
三、进行客房组织流程再造
传统的酒店组织机构设计中,遵循专业化分工原则,客房业务被分割成很多部分,由几个部门分别运作,虽然分工在某种程度上带来了效率,但也人为地破坏了对客服务的连贯性,造成了这样一种现状:
各部门内工作效率高但部门间工作效率低。
完成一件工作常常要经过许多部门,如果协调不好,就会导致冲突和失误。
同时,高度专业化的部门不一定会有眼光和魄力应付所有危机,当组织倾向于集中决策时,又大大地延缓了酒店对客人需求的反应速度。
因此,基于专门化的组织越来越难以适应当今快速变化的市场需要。
当部分非核心业务的外包成为可能后,各种繁杂的清洁、洗衣等事务从客房业务中剥离出来,客房业务和工作程序的组成部分的数目减少,许多详细划分的工作可以简化和重新组合,酒店可以从如何更好地满足客人需求的角度对客房组织流程进行再设计。
1.组织结构的再设计
在业务外包战略下,前厅部与客房部可以合并为房务部,相关的客房业务依照对客服务过程来进行重新整合。
横向任务划分方面,鼓励实行多职能化、工作轮换和非专门化。
原
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 酒店管理培训 酒店客房竞争力的提升叶予舜 酒店 管理 培训 酒店客房 竞争力 提升 叶予舜