企业出口现况与策略探究文档格式.docx

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　　1、由于两家公司都是扮演贸易商的角色，人民币升值所带来的负面影响在这两家出口企业并没有得以体现。

　　2、宝隆、开隆都以自营贸易为主。

公司与供应商签有合约，无论退税降低多少，贸易公司自留的退税额固定。

供应商与贸易公司享有的退税比率主要取决于双方之间的博弈，主要考虑的是合作关系等其他因素，基本上不受出口退税率降低的影响。

　　3、反倾销一般来说是针对某些特定产品的，比如意大利针对中国的皮鞋和欧盟对进口自我国的蜡烛反倾销调查案。

这种反倾销带来的出口额大幅萎缩的影响是完全可以通过前期对国际市场的预测、出口产品的选择等措施得以避免。

　　二、对“十一五”期间集团出口贸易现状分析

　　经验告诉我们，贸易公司作为连接买家与卖家的中间商，是否拥有产品优势、供应商优势和客户优势是持续和良性发展最为关键的因素，只要拥有其中的任何一种优势，贸易公司就会有发展和成长的空间。

　　对现有出口项目可作如下评估：

　　1.产品结构分析

　　现引入波士顿矩阵分析法对两家公司现有的出口项目和相关供应商的质量进行分析。

波士顿矩阵图以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。

图中，横轴表示企业相对市场占有率，是指企业的某项产品或服务的所在地市场份额，以产品的年出口额增长速度指标加以衡量，以15％为界限划分为高低两个区域，在某种程度上体现了企业实力的大小。

纵轴表示产品的市场竞争力，用产品的附加值大小、技术含量高低等指标来衡量，同时也参考产品知名度等非数值性指标来表明产品的市场竞争力以及市场发展前景。

这样划分出4个区域分别对应四类产品，市场占有率和竞争力双佳的称为“明星产品”双差的称为“瘦狗”产品其他分别为“金牛”和“问题”产品。

如下表所示：

　　2.应用矩阵理论分析

　　蜡烛产品

　　任何一个出口项目都是一个动态变化的过程。

以蜡烛产品为例，中国从80年代以来，一直是世界蜡烛产品的出口大国，出口总量占世界市场的70％左右，占有重要地位。

2008年中国蜡烛类产品出口总额亿美元。

2009年中国蜡烛出口总额为亿美元，环比下降达-％。

但是2010年以来，月环比增幅都在8％以上，表现出较强的复苏能力，说明中国蜡烛产品国际竞争力较强。

虽然只是一个单品，但据海关数据显示，截至2010年11月贸易额已超过5亿美元。

由此可以推断出蜡烛的相对市场份额处于横轴的中高区间。

但是，在欧美贸易壁垒限制下，同时因为本产品是“三高”产品，属于国家淘汰限制行业，为了促进我国相关产业和企业转型，国家大幅度降低了此产品的出口退税。

2006年初，出口退税由13％降至5％；

到2006年9月，退税全部取消，中国蜡烛出口受到严重抑制。

在这种情况下，低竞争力的蜡烛产品就沦为“瘦狗”产品，面临着业务整合退出经营的局面。

　　2006年宝隆公司以蜡烛为主的工艺品出口占出口总额的13％，为仅次于服装的第二大出口项目，并且蜡烛年出口量增长率为50％左右。

但是作为“瘦狗型”产品，在宝隆2010年出口产品项目的分类中，已经不复存在。

　　服装产品

　　在各项产品中服装类产品的出口额占宝隆公司全年出口额比例最大，2006年占39%，2010年占35%。

根据上海统计年鉴的数据，2010年我国纺织品服装出口额同比增长％。

作为价格弹性较小的日常生活必备品，中国的服装大分属于低附加值和科技含量的。

　　根据产品结构分析法可知，对于服装类产品的出口，宝隆公司应该采取的措施策略—般是维持其稳定，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。

当然，在条件允许的情况下，也可以提高出口服装产品的附加值使其提升为“明星”产品。

　　从以上的分析中，我们可以得出这样的结论：

高竞争力的产品才是发展的基础，即使在国际市场需求突然萎缩的情况下，也可以凭借自身的优势寻求其他出口市场，继而维持较高的出口额与高效益。

　　新工联集团内的外贸公司主要扮演着中间商的角色，其主要服务对象是小型出口企业，只要服务好，有特色，那么赚取一定的代理费应该是不困难的，但这也就决定了这种模式只能是低成本运营的。

这种模式虽然符合自身现阶段的发展水平，但是也制约了进一步发展壮大的可能性。

　　三、关于“十二五”期间集团出口贸易的对策研究

　　新工联集团在“十二五”规划期间，确立对外贸易的发展战略目标，用5年的时间，到2015年累计出口额达到亿美金。

为了实现这个目标，根据目前出口贸易发展现状、存在的问题和制约因素，从近期与中长期的发展角度，提出六个方面：

品牌建设、培育供应商体系、项目“孵化器”风险投资管理、搭建电子商务平台、人才建设以及国外代理商体系培植等发展战略来统筹集团的出口贸易规划。

从而真正地实现从现有的被动到主动、从“坐商”到“行商”的贸易商角色的转变。

　　近期发展出口贸易的措施

　　1.建立绩效考核为主的薪酬体系

　　改革现有的薪酬考核办法，实行全面的绩效考核与薪酬挂钩的办法。

对不同的产品、不同部门构建绩效计划、绩效实施、绩效考核评估和绩效改善为一体的绩效考核管理体系。

　　2.建立出口项目孵化器——风险投资

　　出口项目孵化器的含义

　　在本文中，我们借鉴经济领域中孵化器的概念，提出在集团内建立出口项目孵化器，使其能够为集团内各种可行性的出口项目在实施初期、举步维艰时提供资金、政策支持；

促进可行性项目的孵化并使之成长壮大。

　　出口项目孵化器的运作程序

　　首先，在集团公司内部成立一个孵化项目委员会。

委员会成员主要由集团公司分管领导、投资部、财务部和贸易公司有丰富实战经验的相关人员构成。

主要对宝隆或开隆提出的孵化项目的可行性报告进行分析。

提交到孵化项目委员会的孵化项目可行性报告应主要涵盖3个部分即：

操作可行性、市场可行性和预期效益分析。

　　其次，当可行性报告被孵化项目委员会批准后，该项目成为在孵项目。

其中孵化资金的来源主要有3种途径：

一是集团在政策上给予享有类似“集团内部小龙企业”的优惠政策，或集团公司直接给予资金支持。

二是贸易公司自筹资金。

三是供应商提供部分资金。

资金来源的比例可根据不同项目的特点与基础由孵化项目委员会确定。

　　最后，当孵化项目达到当初设想的目标时如：

出口效益、客户资源和知名度等，则在孵项目就可以毕业，成为毕业项目。

曾使用的孵化资金按照各自的出资比例进行相应的分摊。

相应地，没有达到预计目标的出口项目成为流产项目，可根据实际情况决定是延长毕业期限还是停止项目支持，孵化资金转化为投入的风险资金。

　　建议建立宝隆的水晶产品由礼品向实用化方向转化的孵化项目。

通过对其的可行性分析，找出做大做强的新途径。

　　3.搭建电子商务平台，拓展寻找客户的新途径

　　目前，针对集团内各外贸公司的情况，利用网络来拓展寻找客户的途径。

建议建立一个网络贸易部，由宝隆和开隆负责网络贸易部的运行，根据对各个公司产品的反馈信息，进行信息的筛选、将不同的信息分配给公司内不同的出口业务员，由业务人员进行后续的询盘等一系列环节。

最终使得两个公司共享这一网络资源带来的好处。

　　同时，在确立主营业务的同时，把那些订单不连贯、金额小的产品出口业务都交由网络贸易部门管理。

利用网络的优势来为这些出口产品的供求双方“配对”，争取最大限度地抓住商机，在一定的范围内增加出口贸易额，并为日后其中的某些产品做大做强奠定供应商、客源基础。

　　发展出口贸易的中长期措施

　　1、培育自有的出口品牌

　　根据集团公司“十二五”发展规划的要求，应该转换思路，实现从传统的价格竞争向以品牌为中心的非价格竞争方向转变。

　　首先，我们要从集团层面上落实两项制度：

　　改革贸易企业经营与管理人员的考核任用制度，要将品牌资产评估及其持续创新投入及保值增值情况列入贸易企业经营与领导人考核考绩的指标之列，解决出口品牌建设的原动力问题。

　　利用出口项目孵化器提供品牌创建的内部融资平台。

　　其次，宝隆和开隆公司需要明确两件事：

　　作为企业，要打造自己的出口品牌，要有一个明确的国际化战略，其中包括对于自身出口品牌的命名、形象策划、技术研发、产品生产、市场营销、综合服务、品牌维权等方面都要有一个全盘的考虑，从而形成一个核心的理念。

　　加强出口品牌的营销与推广。

我们要根据已有的海外客户群，实行出口产品市场多元化，产品选择要差异化，要创建自有出口品牌的营销网络。

　　2、积极推行“走出去”方针，寻找国外代理商

　　要实施“走出去”战略，积极地去了解国际市场、开拓国际市场。

也可以主动与知名的国际代理商联系，通过他们了解国外市场的产品需求的各种信息，在条件成熟时委托其代理出口产品，打入国外市场。

　　3、加强出口基地的建设，甄选优秀供应商

　　供应商选择的好坏是我们出口产品竞争力的基础，是我们开创自有出口品牌的基础，同时也是决定着贸易公司出口业务后续发展实力的基础。

一是在现有供应商中选择那些基础好、实力强、产品有市场前景的供应商。

与其加强合作，在流动资金和人员服务上对其提供支持。

二是扩大供应商的选择范围，寻找新的合作伙伴。

三是可以对某个重点扶持的出口产品，有目的地加强与相应供应商的联系，建立起自己公司的出口产品供应商体系和基地。

四是可以购买国外的品牌由我们选择供应商来为其进行贴牌生产。

最后，也可以通过招投标的方式成为国内某个品牌的出口代理商。

我们在进行某一产品的代理时，可以通过扩展相关产品的链条进行相关产品的自营出口。

　　4、引进有丰富外贸经验和项目背景的人才

　　下班首先，应该大胆改革用人制度，引进或选拔通晓贸易运做规律、善于驾御经济发展全局的人才，并委以重任。

其次，针对“拳头”出口项目，从市场上招聘经验丰富、具有项目背景的人才，并在适当的时机充实到贸易管理部门去。

　　最后，为外贸业务人员提供出国考察与培训的机会。

同时也要建立有效的薪酬机制和激励机制，使集团所需要的出口贸易紧缺人才可以安心在公司工作和生活。

　　目前我国的对外贸易正处于一个战略调整期，要抓住这个机遇，使得集团的贸易板块业务在整个“十二五”期间有质的转变。