分行人力资源规划人员规划Word文件下载.doc

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二、整体规划

（一）人力资源数量规划

随着我行业务的急速增长，对人员科学合理的配置更有利于提高员工的积极性和创造性．有利于提高工作效率和组织效率。

通过现有业务数据的统计分析结合各部门的战略规划，综合考虑各项人均指标，梯度支行等级评价结果及从业人员总数等因素，运用多种科学方法合理规划人员规模，确定了不同条线人员的动态配置。

在2014年，部人均利润达到水平，总人数人，市场条线人，风险条线人，运用条线人。

（二）人力资源管理体系建设规划

在2014年需加快人力资源管理体系建设，牢固树立以人为本的经营管理理念,优化流程，提高服务质量，营造学习型组织，优化“选人、育人、用人、留人”的整体流程，为其他业务部门提供强有力的智力支持和组织保障。

1、完善人才引进退出机制，优化人力资源配置

第一，选拔方式多元化。

在2014年，人力资源拟借鉴和运用先进的人员招聘选拔方式和方法，完善人才选拔技术平台，实施和完善招聘评价体系建设。

改变目前主要依靠综合知识笔试和面试的局面，提高人岗的匹配程度，在目前性向测试、通用能力测试的基础上，增加结构化面试、情景模拟等考察方式，推行评价中心等多种人才甄选模型，综合考察候选人的素质、能力、经验和性格方面，并根据岗位分类原则，权衡成本与收益，因材施法，以提高人岗匹配程度，提高招聘、选拔的成功率。

第二，引进渠道差异化。

在引进渠道上，拟选择行业引进及校园招聘两种方式。

行业引进是为实现我行全员专业化战略，适应新兴业务和中间业务持续增长的需要．从相关行业招聘引进具有特殊行业背景和从业经验的年轻人才．以适应我行对人才需求的多样化发展趋势；

校园招聘为采用“管理培训生”的先进培养模式，对应届学生进行引导培养。

鉴于前两届的成功案例，2014年仍延续该模式加大对高学历高素质人才的引进培养，增强我行的核心竞争力。

第三，退出机制规范化。

拟强化员工退出机制，实现人才科学流动。

以绩效改进为参照，对不合格或落聘的人员进行考核，使这些人员进入内部人才库，经过培训后为其提供一至两次竞聘上岗机会，如再落聘则与其解除劳动合同。

达到优化队伍结构，保持员工几绩效水平的整体提升的目的。

2、改善员工培训体制，提升员工人力资本价值

第一，以岗位任职要求为核心设计培训内容，提高培训针对性。

根据岗位任职要求，员工培训的主要内容集中在岗位任职资格培训、履职能力培训和岗位职务提升培训：

①进一步普及行业基础知识，使员工达到应知；

②加强各条线员工对本专业知识、技能和能力的应知应会，提高工作效率；

③着重对中层管理人员进行管理知识的普及教育及管理技能、管理工具、方法的培训，达到国际化、专业化水平；

④对新员工注重实践能力的训练，并为其设计清晰明确的职业发展通道。

我们拟在未来两年里，逐步实现全员学历达到本科以上，并扩大相关社会资格证书持有比例，为分行成为“专业化、多元化、学习型、国际视野”的经营管理团队、支行成为专业型一线营销团队夯实基础。

第二，创新培训形式，增强培训效果。

拟以“课程梯度化、形式多样化、体系规范化、评估标准化”为主要原则，开展“视频、网站、全员集中、区域集中及支行自主进行”等多种方式的培训，积极推行“普及类、提升类、深化类梯度课程”大讲堂，将培训资料以PPT形式挂在内网以供全体人员下载学习。

第三，加强培训师资力量，完善培训管理队伍建设。

拟充分利用金融内、外部的智力资源，积极培养和建设兼职讲师队伍，将对员工提供在职的辅导与培训纳入每一位讲师的工作职责，与个人绩效挂钩，逐步建立内部兼职讲师队伍，配合“讲师资格认证”、“讲师辅导”、“讲师绩效考核”等相关制度，带动我行学习型组织建设。

第四、加大培训投入。

明年的培训总费用保持在工资总额的8%以上；

同时，建立个人培训账户制度，保证培训资源优化配置，引导员工自主学习。

3、加强后备干部培养，做好管理人员储备

随着改革进程的加快,对管理人员要求更加严格，2014年拟建立后备干部培养制度，明确规定选拔原则、选拔条件和资格、选拔范围及程序、培养层次和计划措施、后备干部的管理、后备干部的任用等系列流程，并以管理能力和业务专长为主要依据，建立XX特有领导力模型，实施各层次的领导力开发，实现管理人员梯队培养，使我行后备干部管理工作趋向科学化、规范化。

4、打造员工成长通道，促进员工职业发展

第一，逐步推行专业经理制度，建立技术职称发展通道。

在2014年，将逐步构建以管理类、技术类、营销类为主的专业化序列发展通道,有意识地指导员工进行个体职业生涯设计，从情感、物质和心理多维度着手，充分调动各种人才的积极性，拓展员工发展上升空间，使员工更加熟悉自身岗位、专业知识及部未来发展方向，并通过管理技术双阶梯上升通道的逐步完善，构建员工与部门之间良好、健康的“心理契约”，并维护其持久动态平衡，真正实现全员专业化的战略目标。

第二，推行岗位定价及胜任力素质模型。

①在定岗定责的基础上推行岗位定价；

②构建基于胜任力的人力资源管理体系。

2014年，拟以不断发展员工和我行的胜任力为基础，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于人力资源规划、招聘与选拔、绩效管理、培训开发、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。

第三，完善中级管理人员的考核与职业发展通道。

逐步建立部中级管理人员聘任免制度，改进和完善现有考核指标，规范中级管理人员的“进、升、退”相关机制，使中级管理人员能上能下，不再吃计划饭，体制饭，切实提高中管考评的规范性和科学性，任人唯贤，能者居之，达到最优化人员配置是下一步工作的重点。

2008年初我行制定了《等级支行管理办法》，2014年继续完善管理办法,全面推进办法的实施工作，进一步完善中级管理人员的职业发展通道。

5、构建绩效管理体系，推行全面绩效管理

第一，建立机构考评体系。

积极推行KPI业务考核与平衡计分卡考核并行的模式，引导我行全面健康持续发展，2014年，拟全面推行平衡计分卡考核。

第二，推行多元化员工绩效考核。

积极推行以平衡计分卡为基础的部门和岗位关键绩效指标，对中级管理人员设定财务指标，客户服务指标、内部流程管理指标、学习成长指标四个维度的考核指标体系，实现平衡计分卡综合考评。

对专业技术岗位实行相对简化的KPI指标考核。

通过多元化、多维度的绩效管理把员工与部的整体业务发展战略相结合，使每个员工的考核能更加科学合理，调动员工的积极性。

第三，完善分行人员绩效评价制度。

在行为能力评价表的基础上，创建网络评价平台，完善分行绩效评价体系，提高分行人员的管理水平，为我行业务提供强有力的支持。

6、强化团队管理，增强员工凝聚力

第一，构建支行民主生活会制度。

根据杨总提出的“要坚持召开不同层面的民主生活会，思想会。

务虚会，注重集体谈心和交心”的工作要求，我行2013年组织支行召开支行民主生活会，在2014年，我行将进一步完善支行民主生活会相关规章制度，将“查找问题、分析问题、解决问题”形成习惯，加速构建学习型组织的进程。

第二，加强员工异地交流。

为加强部团队建设，密切总支行之间的沟通，在2013年已完成分行至支行，支行至分行，支行至支行等多维度的异地交流，效果显著。

大大缩短了员工熟悉业务熟悉流程及解决问题的时间。

在2014年，我们拟增加员工异地交流锻炼的机会，加强分行部门之间，分行至支行的交流，为进一步加速专业化进程奠定基础。

在2014年，人力资源会秉承XX行长提出的“以人为本”的战略理念，积极转变观念、职能和作风，优化人员配置与工作流程，时刻关注前线部门及员工个体发展的需求，实现员工个人目标和我行战略目标的协调，变命令为沟通，变控制为合作，保障我行长远利益的实现，为我行平稳迅速发展提供人力资源保障。

二0一三年十一月四日

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