怎样做好生产计划与物料控制Word下载.docx
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物料计划及物料控制、采购和仓储。
传统管理理论认为,企业的生产计划同物料控制工作与采购工作存在巨大差别,因此应该由不同部门进行管理。
但在实际工作中,企业管理人员会经常发现,生产计划与物料控制工作往往同采购工作存在冲突,采购部门的工作往往令生产计划与物料控制部门无法满意。
要解决这个问题,需要对企业的组织架构进行调整。
采购部门的工作一般分为两个部分:
寻找供应商议价以及跟进采购工作。
按照生产计划与物料控制理论,跟进采购单等采购工作应该从采购部门剥离出来,划入生产计划与物料控制部门管理。
这样进行调整之后,就能够较好地解决物料控制工作与采购工作之间的冲突。
传统企业组织架构的依据是部门的功能,而现代企业组织机构的依据是企业的生产流程。
2.物料管理的意义
物料控制的首要意义在于降低企业的物料成本,确保企业获得比较丰厚的利润。
在市场经济条件下,一个生产新产品的企业刚开始可能获取很高的利润,但随着竞争对手的增多,产品的市场价格必然下跌。
在其他条件保持不变的情况下,企业要想保持甚至增多利润,必须降低成本。
而按照物料控制理论降低物料成本对于企业来说是一条既简单又可行的方法。
此外,有效的物料控制还具有以下意义:
规格标准化
适时供应生产物料
适时管制采购价格
来料品质好
有效收发
促进适当存量
提高物料管理绩效
提高利用空间
表1-1 物料成本演算启示表
变动前
变动后
材料成本
58
55
人工成本
10
制造费用
12
营销费用
毛利
13
售价
100
表1-2 欲获得相同毛利可采取的手段
-5%
-30%
-25%
营业收入
+30%
【表析】
表1-1中,在其他成本不变的情况下,材料成本指数由58降为55,企业获得的毛利润即从10增加为13,即增加了30%;
从表1-2的对比可以得出结论,如果要使企业营业收入(毛利润)增加30%,在其他成本不变的情况下,材料成本的减低幅度需要达到5%,人工成本的降低幅度需要达到30%,制造费用降低幅度需要达到25%,营销费用降低幅度需要达到30%。
因此,降低材料成本对于企业来说难度最小,最为可行。
物料规格标准化
物料规格标准化是物料管理理论中一个很重要的概念。
每一个管理概念或管理要求,都可以直接或间接量化成一个管理项目。
每一个管理项目都应该对应一个管理目标值,而为了完成这个目标值,每一个管理项目还必须有相应的制度和流程。
譬如规格标准化的四个要求,直接量化成一个管理项目,即物料的标准范例。
物料的标准范例应该设定相应的目标值,为了达到目标值,企业的工程师和跟单员必须参与制度流程的制定,使制度流程能够细化。
细节决定成败,物料管理制度及流程是否精细化同样决定企业物料管理的成败。
同样,供应生产物料也可以量化成一个管理项目,即备料到位率。
备料到位率的分子是准时交货、备货、生产的发料单数,分母是总的生产的发料生产单数。
物料的准时备料有以下三个考量标准:
供应商是否能够准时交货
物料控制部门能否跟进计划
货仓是否准时备料
第二讲物料计划和零库存管理
戴尔的"
零库存"
管理
【案例】
戴尔的零库存概念
戴尔公司有着全世界最先进的物料管理制度,被业界称之为“IT定理”。
戴尔公司认为,过多的存货会带来危险,因为这些材料的价值正以每周1%的速度下跌。
因此,戴尔公司通过其先进的物料管理制度,努力实现“零库存”的目标。
戴尔公司每周监视一次存货速度,一段时间以后还对总存货进行一次监视。
戴尔认为,如果其存货速度是11天,而其竞争对手是80天,并且英特尔公司又推出了新的450M的芯片,那就意味着戴尔公司能够比竞争对手早69天进入市场。
加速存货流通的秘密是联系。
戴尔认为,企业对客户的需求信息掌握得越全面,用于满足这种需求的存货需求就越小。
因此,戴尔公司利用建立专门网站等方式,通过与客户和供应商保持信息共享,将其存货量需求减少到竞争对手的10%。
一些零售商甚至每隔一小时就必须与戴尔公司联系一次,这也要求他们改变传统的思维,即从基于预测的“供/需”方式转为实际需求的“需/供”方式。
表1-3 戴尔公司物料管理表
戴尔周转速度和存料率举例:
一年内使用金额1200万,年初存货金额80万,年末存货金额120万,月平均存料金额100万
周转率
=期间使用金额÷
[(期初存货金额+期末存货金额)÷
2]
=1200÷
[(80+120)÷
2]=12
周转速度
=360天÷
=360÷
12=30天
存料率
=平均存货金额÷
期内用料金额
=100÷
1200=8.3%
作为一个强势品牌,戴尔能够严格要求其客户,甚至要求他们每隔一小时与其联系一次。
当然绝大多数公司不能够对客户进行如此严格的要求,但从戴尔公司的例子中可以得出一个启示——以沟通降低成本。
企业之间需要沟通,企业内部不同部门之间也要进行沟通,这样能够有效提高周转率,从而降低库存资金,降低企业成本。
【自检1-1】
试说明物料管理具有哪些重要性?
见参考答案1-1
第三讲物料管理的死穴及流程
物料管理相辅相成十四流程
1.物料管理的灰色地带
在物料管理工作中存在着诸多难点,这些难点可以被称之为物料管理的灰色地带,即物料管理经常出现问题的地方。
这些难点包括:
追加料的处理流程、紧急用料的处理流程、常备料的处理流程以及退仓流程。
物料管理人员必须重视上述流程的制度建设。
处理好了上述四个流程,才能保证物料管理工作正常进行,保证不断料、不欠料。
2.物料管理十四流程
在物料管理中,有相辅相成的十四个流程。
见图2-1所示。
图2-1物料管理相辅相成的14个流程
在科学的物料管理制度中,上述十四个流程缺一不可,并且每一个流程都要建立相应的制度。
第四讲生产物料损耗控制办法实例分析
有效处理工程更改
物料管理部门经常遇到的一个问题是生产部门工程的更改。
生产部门出现了工程更改,一般有两种情况:
客户提出更改和企业内部提出更改。
工程更改的情况一旦出现,需要物料管理部门迅速做出反应,进行调整。
不同的工程更改情况需要进行不同的调整。
图2-2是某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图。
图2-2 某公司工程更改以及物料管理部门调整流程图
【图解】
流程图重点说明
①销售部门正式下单到生产厂后,客户提出任何与原下单要求不一致的更改要求时按本流程处理;
②如未经本流程规定完成审批,任何部门人员不得私自按客户(或销售人员)要求更改该订单相应产品的原技术要求,否则承担相关损失;
③如未经本流程规定完成审批,任何人员不得明确向客户承诺能够满足其更改要求,否则承担相应损失;
④如研发中心确认不能满足更改要求时,销售部门与客户进行沟通,《在制产品设计更改申请表》发放生产厂,生产厂根据《在制产品设计更改申请表》注明处理方式处理;
⑤财务经理进行审核,如涉及价格变动,需要求销售部门与客户达成价格变更协议后方可签名确认;
同时,如因变更导致该订单涉及产品已做半成品及相应配件变成呆料时,客户需承担相应费用;
⑥《在制产品设计更改申请表》以总经理最终审批意见为准(总经理视需要可委托财务部经理代行审批权);
⑦经审批后的《在制产品设计更改申请表》由销售部门发放生产厂、研发中心、品质部、财务部各一份;
⑧生产厂根据《在制产品设计更改申请表》审批结果开始生产,如原确定交货期不能满足,生产厂重新确认交货期;
⑨以上各环节确认时间最长不得超过3小时(如研发中心需试制样板则时间由研发中心与销售部门共同商定)。
从该图可以看出,发生工程更改的原因在于客户,是客户提出更改的。
获悉客户的更改信息之后,物料管理部门应该立即与研发部门进行沟通,了解研发部门能否按照客户要求完成更改,需要多长时间等情况;
物料管理部门还应该通过市场部向客户表明更改对订单带来的相关变化,并请客户确认更改继续进行。
同时,物料管理部门应该立即对仓库进行核查,检查原材料、半成品、成品的数量以及状态,并据此以及更改的要求进行相关的调整。
与客户提出整改相比,企业内部整改缺少了两个流程:
时间的规定和与客户的沟通。
其他的内容如更改前的物料、更改后的物料处理、单价的变化等大致相同。
见图2-3所示。
存料管制
1.物料的备料和催料流程
在物料管理理论中,货仓的功能不仅是组成物料和保管物料,跟催物料也是其功能之一,尤其对于那些进行批量生产的企业,货仓的跟催物料功能非常重要。
在进行批量生产的企业,传统的领料流程应该改变,变成发料流程,由物料管理部门把生产原料发放到每一个工位。
物料部门要有效地承担起这一职责,必须掌握物料清单、客户订单、工序流程图,此外,物料部门还要对产品非常熟悉。
只要掌握了上述内容,物料部门才能清楚每个工位用什么料,才能及时准确把物料送到每一个工位,使货仓以及生产车间能够高效率地运转。
2.呆料的处理
所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料,有效地处理呆料,对于物料部门来说非常重要。
许多优秀企业的物料部门会成立专门的呆料小组,把每种物料都划分呆料时间。
呆料小组每个月举行会议,根据制作的呆料清单进行评审,分析呆料产生的原因以及处理办法。
及时处理呆料非常重要,在采购前就进行呆料评估也非常重要。
由于采购部门的失误,有些物料往往从采购之时开始就成了呆料。
因此,承担了采购功能之后,物料部门在采购时就要进行相关的评估,最大限度地防止呆料的产生。
3.补料的处理
补料是物料管理部门需要处理的日常业务之一。
在改善补料业务时,物料管理部门至少要明确两点:
补料的原因和改善的对策。
就是一旦出现了需要补料的情况,申请补料的部门一定要报告清楚补料的原因以及改善的对策。
这两项在补料单上一定要有所反应。
补料处理见成效
东莞的某合资企业生产光头的镜头,该产品主要用于手机上的照相机。
该企业生产此类镜头用料比是1.4-1.6,损耗非常大。
物料管理专家深入该企业,对该企业生产流程进行考察后发现,该企业物料损耗如此之大的原因主要有四方面:
缺乏改善物料损耗的对策:
物料数量的补料损耗数没有确认;
废品缺乏确认;
补料时机把握不当。
在物料管理专家的指导下,该企业建立了能力分析改善对策机制、物料补料标准数量确认机制、废品确认流程,并且提高了物料管理部门对补料时机的把握能力,见图2-4。
补料流程的改
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