管理咨询基本知识培训.ppt
- 文档编号:1370317
- 上传时间:2022-10-21
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管理咨询项目基本知识培训,谢志华,2,内容,管理咨询的基本流程咨询产品简介咨询项目的基本技术进度控制方法访谈的基本技巧报告撰写的方法,2,3,咨询基本流程,流程调研与管理诊断,实施与辅导,模块/阶段,流程重组与优化,流程优化与概念设计,流程细化与绩效及激励机制设计,组织与职能优化,绩效管理体系与激励机制,寻找和识别改进的机会主要从流程、组织和绩效管理三个方面进行诊断与分析主要工作:
流程诊断、组织诊断和员工满意度与管理变革准备度调查决定项目的重点方向与改进方向;,流程架构设计流程分析与改进组织设计与职能定位流程改进方案提出公司级绩效指标设计完成方案的架构性设计,详细业务流程设计关键岗位职责描述部门级绩效指标设计岗位绩效指标设计绩效管理流程绩效管理方案设计薪酬与激励方案设计,设计具体是实施计划设计绩效管理方案实施培训流程与绩效评估实施辅导对方案的实施情况进行评估与跟踪。
实施改进,在此阶段,顾问方必须形成一个清晰的思路,两至三个可能的方案,诊断与调研,框架设计,细化设计,实施辅导,3,4,管理咨询的特点,不仅要给客户作出东西来,还要用一种很好的方式展示给客户不仅要告诉客户应该怎么做,还要告诉他为什么要这样做诊断结束后,你必须对客户的运作变得十分的熟悉,包括现状流程、未来要变更的流程,目前的人员现状、文化特点以及公司未来的构想给客户设计的方案一定要是可操作的,不是为了应付检查或者为了方案好看。
由于这类项目往往都涉及到管理变革,因此时间宜短,否则会面临极大的风险!
4,5,内容,管理咨询的基本流程咨询产品简介咨询项目的基本技术进度控制方法访谈的基本技巧报告撰写的方法,5,6,咨询产品介绍-战略类项目,战略分析一般环境分析市场环境分析关键成功要素(KFS)分析行业竞争环境分析(PORTER模型)合作环境分析(四链模型)竞争者分析顾客分析和市场细分内部资源分析战略制定战略远景与组织使命设计可供选择的战略方案设计价值模式选择增长模式选择行业竞争模式选择战略可行性和有效性评估战略目标体系制定战略实施计划选择企业战略实施模式制定企业战略控制方案制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划,6,7,咨询产品介绍-流程类项目,核心业务与管理流程的诊断、描述和梳理;参考客户行业中优秀企业的典型流程进行比较分析;借助康流程要素模型协助客户对原有流程进行分析、模拟与优化设计;业务流程管理体系的构建(文件化流程、流程审计系统和持续改进机制)基于BPR设计,提出客户企业中组织结构的调整方案,以支持BPR的实施;提供基于流程绩效的关键业绩指标(KPI)体系设计的考核体系调整方案,以支持BPR的实施,7,8,咨询产品介绍-人力资源类项目,组织设计人力资源规划职位分析与描述绩效管理体系设计薪酬管理体系设计招聘和培训体系设计员工职业发展体系设计人力资源管理制度与流程设计员工持股计划与高管激励计划设计,8,9,咨询产品介绍-运营改善类项目,基于数据的对现状的全面细致调研关键问题的重新界定业务模式分析运作流程分析改进空间与目标的设定及评估备选方案设计和可行性操作性评估方案实施计划方案实施效果评估与改进,9,10,咨询产品介绍-综合类项目,战略理解或分析,组织与管控模式,业务流程优化,绩效管理体系与激励机制,诊断与调研,框架设计,细化设计,实施辅导,任何改善和规范制度的设计必须基于公司战略,组织与管控模式是公司高层最关注的内容,尤其是大公司和集团化管理的公司,流程是具体业务层面的内容,往往决定了方案的可操作性,支持制度,尤其是绩效管理体系与激励机制,具有极强的导向性,10,11,内容,管理咨询的基本流程咨询产品简介咨询项目的基本技术进度控制方法访谈的基本技巧报告撰写的方法,11,12,进度控制,目标导向-交付品清单关键节点控制-项目阶段清晰化抓住关键人物-一定要和客户的高管层沟通,并逼他们在关键节点表态(书面)项目组内工作任务的合理分解清晰界定双方的责任,充分调动客户的力量定期沟通进度,回顾进展并得到对方的认可,12,13,访谈技巧,一定要写访谈提纲尽量以开放式问题开始,拿到具体数据和事实结束不要预设立场,不要带着结论去问问题,13,14,报告撰写,先有思路,后诊断,最后才能写报告!
14,15,例、组织诊断,结构,结构设置定位不合理,结构设置部分缺失,结构设置部分重叠,功能,功能设置离散,功能设置重复,功能设置缺失,职责不明晰,流程,组织流程冗余,组织流程缺失,组织流程设置/执行错误,标准分类,标准,标准解释,组织结构层级定位之错误,组织结构部分定位之重复,组织结构部分定位之缺失,部分职能要素被分配进其它功能,但职能要素总体未缺少,功能中部分或全部职能要素与其它功能中职能要素重复,功能中部分职能要素缺失,功能中职能要素的定义有交叉,功能间职能要素的连接路径多余,功能间职能要素的连接路径缺失,功能间职能要素的连接路径设计或执行错误,调整优先级别,高,中,低,访谈时要关注这些要点,并寻找相应的证据,15,16,例一、管理诊断地图,高层管理者,战略管理,市场销售系统诊断计划系统诊断财务系统诊断生产系统诊断人力资源系统诊断采购系统诊断投资管理系统诊断技术研发系统诊断质量系统诊断行政办公系统审计法律系统企业文化诊断,决策组织控制组织效率执行力,外部环境,内部环境,全面管理诊断,有效性结果,建议方案,最终结论各业务单元组织结构调整方案公司层面组织结构变革方案,抽样分析:
组织部民机公司计划处财务处机电公司技术中心,考察维度:
公司对部门的管控方式部门对内部员工的管控方式主要业务的开展情况,系统渗透:
人力资源系统转包业务计划系统财务系统民品系统技术研发系统,全面覆盖:
市场销售系统采购系统质量系统行政办公系统审计法律系统企业文化问卷调查-694份覆盖全部业务单元,结论建议:
全面管理诊断报告干部管理诊断报告转包业务诊断报告计划系统诊断报告民品系统诊断报告技术研发系统诊断报告调查问卷分析报告,全面访谈:
57个处室处级/副处级干部8位公司副总经理5位副总工程师大量科室人员共访谈近200人,500人次,16,17,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,在包括省公司在内的整个组织系统管理体系为“功能部”模式-来自上级公司对口部门业务管制力过强,造成苏州供电公司内部各功能制度不能根据自身实际情况有效制定,以及系统间缺乏横向的结合,问题2,问题4,由于在配电、营销及调度这三个部实行“准事业部”组织架构,而且配电及营销部门在业务流程上为上下游关系,但之间缺乏内部客户机制及业务反应协调机制,造成整个业务体系上下游之间的阻滞,在苏州供电公司内部,部门组织模式为功能部制及“准事业部制”相结合,因此在结构及发展趋势上不能有效配合对公司财务、人力资源及IT等支持功能的有效集中,充分发挥这些功能的效能及有效性,问题3,从业务流程上看,准事业部之间以及它们同其它业务功能部门之间存在着较大相关性。
但在结构上,准事业部制组织架构不利于准事业部与其它功能部门间,以及准事业部间的合作机制的建立(因此结构所强调的独立性),问题5,由于目前苏州供电公司几个“准事业部”的实施并不彻底,其内部所各自设立的支持功能(人力资源、财务、及IT)在各级公司中重复设置,导致资源的浪费及运营效率的不能得到充分提高,问题5,例、报告,17,18,例、报告,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,问题1,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题2,问题3,问题4,问题5,18,19,例、报告,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,19,20,例、报告,组织架构设置定位不合理,组织架构功能设置缺失,组织架构设置部分重叠,表现,苏州供电公司组织架构主要问题,问题1,问题2,问题3,问题4,问题5,20,21,练习,请拟一份针对家电制造业的研发流程的诊断报告提纲,要求:
1.结构化思路2.针对思路写一份有针对性的访谈提纲和数据收集清单3.根据您的经验,针对国内企业常见的问题,虚拟一份诊断报告的思路,细化到哪一页写什么结论、列举什么样的支持数据和客观事实,例:
东菱集团研发体系诊断报告,21,22,例,金字塔的写作方式,22,
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