寿险营销业务人员管理规定(试行)Word格式.doc
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十附则 27
第一章总则
第一条为进一步加强寿险营销队伍建设,提高营销队伍的整体素质,培养种子队伍,建立一流的寿险公司,特制订本规定。
第二条本规定是全司寿险营销业务人员管理的基本规定,各分公司制订的任何规章制度不得与之相悖。
本规定的执行情况将作为对分公司经营等级评定的重要内容之一。
第三条本规定所称公司、分公司是指中国太平洋人寿保险股份有限公司及其所属的省会城市、直辖市和计划单列市分公司。
各级分支机构是指中国太平洋人寿保险股份有限公司所属的分公司、中心支公司(地市级机构)、支公司(城区或县级机构)。
第四条本规定所称寿险营销业务人员(以下简称业务人员)是指持有中国保险监督管理委员会颁发的《保险代理从业人员基本资格证书》,并与公司签订《人身保险个人代理合同》的寿险营销员。
第五条本规定下发后各级分支机构可就规定中未细化的操作事项制订实施方案。
特殊情况需要对本规定任何内容进行调整的,须以书面形式报总公司审批,经总公司书面同意后方可执行。
第二章寿险营销组织
第六条公司的寿险营销组织分为:
寿险营销营业区(以下简称营业区)、寿险营销业务部(以下简称业务部)和寿险营销业务室(以下简称业务室)三层架构(基本结构见附件一)。
各级营销组织在上一级营销组织的管理和规范下拓展业务。
第七条营业区是寿险营销组织的最高单位,直接归营销部管理。
当业务总监转岗、离职或因其他原因不能履行职责时,由公司直接管理。
营业区的称谓为:
分公司(中心支公司、支公司)名称+寿险营销+所在地地名或序号(第×
×
)+营业区。
第八条业务部是寿险营销组织的基本团队,由业务经理负责。
每一业务部下辖3个(含)以上业务室。
当营业区尚未形成时,业务部由公司直接管理。
业务部的称谓:
一、营业区已形成:
营业区名称+序号(第×
)+业务部。
二、营业区未形成:
)+业务部。
第九条业务室是构成业务部的基本单位,由业务主任负责,下辖业务员或行销主管至少3人。
业务室称谓为:
业务部名称+序号(第×
)+业务室。
第三章业务人员的职级与组织归属关系
第十条业务人员的职级
业务人员分为组织发展和个人发展两个系列。
一、组织发展系列
组织发展系列设业务员、业务主任、业务经理和业务总监四档,共分8级(见附件一)。
职级依次为业务员、主任、高级主任、资深主任、经理、高级经理、资深经理、总监。
其中主任、高级主任、资深主任统称为业务主任,经理、高级经理、资深经理统称为业务经理。
组织发展系列中业务主任及以上职级统称为业务主管。
二、个人发展系列
个人业绩较好但又不适合或不愿意按组织发展系列晋升的业务人员,在经历业务员职级后可申请按个人发展系列晋升。
个人发展系列设业务员、行销主任、行销经理和行销总监四档,共分6级(见附件一)。
职级依次为业务员、主任、高级主任、经理、高级经理、总监。
其中主任、高级主任统称为行销主任,经理、高级经理统称为行销经理。
个人发展系列中行销主任以上职级统称为行销主管。
三、组织发展系列与个人发展系列的转换
业务人员可根据自身实际情况进行个人发展系列和组织发展系列的转换。
业务人员由组织发展系列转入个人发展系列时,符合条件者(即提出申请之日的前六个月<
不含提出申请当月>
月均FYC和个人继续率达到晋升行销主任的条件)可晋升为“行销主任”,但不得跨级晋升。
个人发展系列转入组织发展系列时,符合相应条件者(即提出申请之日的前六个月<
月均FYC和累计增员指标达到晋升主任的条件)可对应“业务主任”职级进行套改,但不得跨级晋升。
第十一条业务人员的增员关系
一、业务员(增员人)推荐新人(被增员人)办理入司手续后,与新人(被增员人)之间形成增员与被增员关系。
二、当增员人晋升为业务主任时,其增员及间接增员可跟随调动至新业务室。
三、当直接推荐人离职、转岗或其他原因不在业务职级时,所有间接增员可作为间接推荐人的考核指标(间接增员)并在间接推荐人晋升时跟随调动至新业务室。
四、自行应聘上岗、内勤人员推荐或公司统一招聘的人员,可由公司根据情况指定推荐人,或视为“公司推荐”。
五、在推荐人没有晋升前,其直接或间接推荐的人员的归属以增员关系进行确定。
第十二条业务人员的育成关系
一、业务主管(育成人)直属的业务员或行销主管晋升为业务主任(被育成人)后,双方形成一代室育成关系。
若之后,被育成人直属的业务员或行销主管也晋升为业务主任,则其与上级育成人形成二代室育成关系。
业务主管(育成人)直属的业务主任晋升为业务经理(被育成人)后,双方形成一代部育成关系。
若之后,被育成人直属的业务主任也晋升为业务经理,则其与上级育成人形成二代部育成关系。
业务主管(育成人)直属的业务经理晋升为业务总监(被育成人)后,双方形成区育成关系。
若之后,被育成人直属的业务经理也晋升为业务总监,则其与上级育成人形成二代区育成关系。
二、由于被推荐人(业务员)晋升为业务主任而导致推荐人的职级档次低于被推荐人时,被推荐人晋升后的室育成关系归原上级主管,由该上级主管计提室育成津贴和室育成回计。
但如推荐人在6个月内(注:
“6个月”时限按整月计,例如,被推荐人经3月底考核后在4月份晋升为业务主任,推荐人最迟经9月份考核,在10月份晋升,可算为“6个月内”,下同)也晋升到业务主任,原被推荐人的室育成关系划归该推荐人,并由其计提室育成津贴,但室育成回计仍归原上级主管。
同处于业务员(行销主管)职级的推荐人和被推荐人同时经考核晋升为主任,视同在6个月内追平职级。
三、由于被育成人(业务主任及以上职级人员)晋升而导致育成人的职级档次低于被育成人时,双方的原育成关系不变,育成津贴按原标准发放;
被育成人高一级的育成关系归原上级主管,由该上级主管计提相应的育成津贴和育成回计。
但如原育成人在6个月内晋升到与被育成人同一职级档次的,被育成人高一级的育成关系划归原育成人,并由其计提高一级的育成津贴,但高一级育成回计仍归原上级主管。
处于同一职级档次的育成人和被育成人同时经考核晋升为高一职级档次业务主管,视同在6个月内追平职级。
四、由于育成人降级或转为个人发展系列而导致其职级档次低于被育成人被育成时的职级档次时,双方的育成关系终止,相应的育成津贴和育成回计停止发放。
五、当被育成人的职级档次低于其被育成时的职级档次或被育成人转为个人发展系列时,双方的育成关系中止,育成津贴和育成回计停止发放。
六、育成人和被育成人任何一方离职、转岗或因其他原因不能履行主管职责时,育成关系终止,育成津贴和育成回计停止发放。
七、两名业务主管多次建立同一种育成关系的,该育成关系的存续时间应累计计算,即根据累计的时间按相应年度的标准计提育成津贴;
育成回计只计第一次。
同一业务主管多次跨职级档次升降,育成回计也只计第一次。
八、直接育成人(一代育成)和间接育成人(二代育成)与被育成人之间形成一代育成关系和二代育成关系。
若一代育成人降级或转任至个人发展系列或离职,则一代育成关系终止但二代育成关系仍然存在。
九、业务人员推荐的同业人员入司后直接任业务主管的,如推荐人处于相应的业务主管或以上职级档次,可形成育成关系,享受相应的育成津贴(但不享受育成回计)。
第十三条业务人员的组织隶属关系
一、业务主管推荐的各级业务员(行销主管)直接隶属于其本人管理。
各级业务员(行销主管)推荐的业务人员直接隶属于推荐人的直接主管管理,待推荐人晋升为业务主管后调整管理关系。
业务主管直属的业务人员在晋升为行销主管后,仍直接隶属于该业务主管管理。
由公司出面招收或公司管理人员推荐的业务人员可由营销部根据实际情况指定主管,指定后不得再行改动。
二、业务员晋升至业务主任时直接隶属于业务部经理,与原业务主任不再有隶属关系。
业务主任晋升至业务经理时直接隶属于营业区(若营业区尚未形成,则直接由营销部管理)。
业务经理晋升至业务总监时直接由营销部管理。
三、业务员晋升为业务主任时,由其直接或间接推荐入司且尚未晋升为业务主管的业务人员均划归其管理。
业务主任晋升为业务经理时,其任业务主任期间直接或间接育成的其他业务主任(尚未晋升为业务经理或以上职级)及所辖业务室,均划归其管理。
业务经理晋升为业务总监时,其担任业务经理期间直接或间接育成的其他业务经理(尚未晋升为业务总监)及所辖业务部,均划归其管理。
四、业务总监降为业务经理后,其本人及辖属人员归原区育成人管理;
若原区育成人已不在业务总监职级,则归上一代区育成人管理,依此类推;
若无法找到任何仍在业务总监职级的直接或间接区育成人,则由营销部根据实际情况调整管理关系。
业务经理降为业务主任后,其本人及辖属人员归原部育成人管理;
若原部育成人已不在业务总监或业务经理职级,则归上一代部育成人管理,依此类推;
若无法找到任何仍在业务经理或以上职级的直接或间接部育成人,则归上级主管管理;
若无上级主管,则由营销部根据实际情况调整管理关系。
业务主任降为业务员后,其本人及辖属人员归原室育成人管理;
若原室育成人已不在业务主管职级,则归上一代室育成人管理,依此类推;
若无法找到任何仍在业务主管职级的直接或间接室育成人,则归现上级主管管理;
业务主管转个人发展系列的,组织归属关系视同其本人降级为业务员。
五、业务主管(不含业务总监)转岗、离职或因其他原因不能履行职责时,其辖属人员归相应的育成主管管理;
若育成主管已不在相应职级,则归上一代育成主管管理,依此类推;
若无法找到任何仍在相应职级的直接或间接育成人,则归上级主管管理;
业务总监转岗、离职或因其他原因(不含降级)不能履行业务总监职责时,由公司直接管理。
第十四条业务人员异动
一、行政调动
1、分支机构不得随意调整业务人员的任何组织关系,确因实际情况需要调整的,应在本人同意后报总公司个人业务部批准,经总公司书面同意后方可调整。
2、若公司业务发展需要,分支机构将业务主管调至新网点开拓业务的,该被调动主管辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。
业务主管调至新网点开拓业务,可根据其调动前职级给予职级恢复,并保留续期佣金。
3、若业务主管离职或转岗导致团队无人管理,则可视情况对零散人员进行归并,归并前应征得团队中各业务人员本人同意,且原则上归并人数不得超过六人。
超过六人应采取“分散归并”原则进行归并。
零散人员归并至新团队后,主管可对其计提管理津贴。
二、个人变动
个人变动是指:
由个人提出申请,要求变动其本人在营销团队中的隶属关系。
因住所、户口迁移到离原住所、户口所在地三小时以上车程(“三小时”的具体解释由分公司营销部根据当地情况自行把握)的地区,在业务人员提出申请,提供住所、户口迁移完成证明,并经分公司营销部审批同意时,可办理个人变动手续。
因其它原因提出的“个人变动”申请,分公司营销部原则上不应批准。
个人变动后,调出团队的业务主管一年内仍可对其计提管理津贴。
调入团队的业务主管自变动当月起将其个人业绩计入本团队的考核与竞赛指标,满一年后方可对其计提管理津贴。
若申请变动的为业务主管,则变动后其本人原有的隶属关系、育成关系及组织归属关系不再保留,其辖属人员的组织归属关系与其离职转岗时的情况相同。
分支机构每月“个人变动”人数超过总人数2%的
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