解决工程项目关键环节控制问题Word文档格式.docx

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1.合同签订

2.制定项目建设总体实施方案

3.项目经理及管理团队选配

4.编制项目预算

5.项目工程任务分配及资源配置

6.制定项目全面风险管理实施方案

7.编制项目管理文件

8.项目初设审查

9.项目管理交底

10.重大技术方案评审

11.设计管理

12.物资管理

13.施工管理

14.质量管理

15.安全管理

16.分包管理

17.资料管理

18.变更管理

19.外协管理

20.成本管理

21.竣工资料整理

22.遗留问题整改

23.项目结算

24.项目总结

7个

关键环节

1.项目策划管理

2.设计、采办、施工、外协协同管理

3.质量、安全、环保管理

4.分包管理

5.资料管理

6.成本管理

7.结算管理

一、项目策划管理

项目策划是项目达到预期目标的关键环节，是项目管理的顶层设计。

项目策划管理主要内容包括合同评审、项目组织机构及管理团队配备、项目任务分工及资源配置、项目全面风险评估、项目初设审查、项目总体实施计划、重要技术方案编制、项目预算编制、项目管理文件编制及项目管理交底。

存在问题及分析：

一是项目管理人员对做好项目组织策划的目的性认识不足，策划深度不够。

合同评审流于形式，资源配置不到位，任务安排和界面划分不明确。

二是项目实施计划性不强、协调机制和流程运转不畅。

存在凭经验组织、“推着干”、搞人海战术现象。

三是项目管理目标不清晰，缺乏对工期、质量、安全、效益目标的统一性认识。

四是成本计划目标粗放、风险分析不到位，对内部成本控制和分包商管控还不到位。

原因分析：

一是项目管理者对先进的项目管理理念缺乏应有的重视，依然存在会战思维及“大干快上”抢工期现象。

项目管理层还缺乏对质量、工期、成本管理三者相互关系的深刻理解，重施工、轻管理的现象比较普遍，对成本的管控手段落后。

二是部分专业公司效益考核指标不明确。

对项目预算编制的认识不到位，项目预算编制水平参差不齐，没有统一的项目预算编制规范和要求，没有按照EPC项目部编制的项目总体实施计划合理安排资源投入。

三是对先进的项目管理工具应用还不够，对企业已经建立的标准WBS模板推广应用还不广泛，采用P6软件编制项目总体计划还仅仅停留在项目开始阶段，缺乏对项目全过程的实时监控分析。

解决措施：

一是进一步完善项目管理流程，建立项目前期策划评审制度，明确对所有新开工项目必须组织开展项目前期策划，制订具体明确的模板，提高项目策划的效率和可实施性。

二是发挥项目管理事业部在EPC项目管理方面的引领作用，组织对项目策划内容的评审。

严格做到“十不开工”，即：

前期策划不到位不开工，合同不评审不开工，项目预算不审批不开工，风险不评估不开工，总体计划不落实不开工，任务分工不明确、合同不签订不开工，项目管控文件不得到审批不开工，重大技术方案不评审不开工，资源配备不到位不开工，交底、培训不到位不开工。

三是强化项目管理培训，项目管理人员要全面掌握应用ERP系统、工程项目管理平台和P6融合系统等先进的项目管理工具，对项目策划阶段的管控内容进行有针对性的分析。

使项目风险分析到位，分包管理到位，成本控制到位，计划执行到位，流程落实到位，资源配置到位，确保实现项目管理目标。

二、设计、采办、施工、外协协同管理

EPC项目的优势主要体现在由总承包商全面负责合同范围内的设计、采购、施工等所有工作的协调组织，通过压缩管理层级，优化管理流程，减少管理摩擦，从而提高工作效率。

要从细化优化设计方案抓起，衔接设计与物资采办、现场施工和征地外协，确保项目的技术水平、造价、工期和质量得到全面控制，达到相互衔接、相互融合的目的。

一是设计、采办、施工、外协工作存在相互脱节现象，缺乏协调性和统一性，存在E、P、C、外协貌合神离的现象。

二是设计参数提供不及时影响采办计划实施，物资采办的参数反馈不及时影响设计进程。

三是设计深度不够，造成可施工性差，出现“隔山买牛”现象。

四是征地与设计结合滞后，设计选定的路由地方规划不批复，造成改线，导致外协、设计重复工作。

由于项目各环节之间不协调造成整体效益流失。

一是从体制上讲，目前XX公司EPC项目一定程度上带有行政管理特征。

由于设计、采办和施工资源均来自不同的专业公司，EPC项目部主要以协调管理为主，设计在EPC项目管理的龙头作用并没有充分地发挥出来，设计人员主要从设计规范和标准执行角度考虑保证安全，部分勘察工作不详细，对项目实施的经济性和可施工性考虑不够全面，而施工的随意性造成中线成果与规划路由不一致，未经设计同意的现场变更导致增加工程量难以确认等。

参建各方考虑自身利益多，主动配合还不到位。

二是EPC项目管控的能力不足，主要表现在：

缺少促进设计、采办、施工三者之间业务融合的项目沟通机制；

缺少对设计、采办专业公司的有效管控手段，遇到问题互相推诿，现场处理方案迟迟不能确定等现象时有发生；

缺少对施工图设计文件的审查机制，在一定程度上也导致了项目成本的增加。

三是项目管理人员责任意识还不到位，对初设外变更不能够及时依据合同和流程提出索赔，对初设内变更缺乏及时协调控制的机制和手段；

应用信息化手段管控项目设计采办施工计划的能力还不强，资源统筹还不到位，导致非关键工序变成控制性工程。

一是完善EPC项目部与各专业承包商的合同关系，建立契约关系，明确各自责任，形成设计、采办、施工承包商服从EPC项目部管控的有效约束机制。

二是建立EPC项目部设计、采办、施工、外协四方内部协调沟通机制，通过组织召开月度会或专题协调会议，强化四者之间的相互沟通，严格执行项目计划。

三是建立施工图第三方审查制度，加强勘察管理，强化限额设计管理理念，将第三方审查意见与设计有机结合，提高设计质量，避免超功能、超标准、过盈设计。

完善与设计、采办、施工优化成果共享机制，调动各方相互合作的积极性。

四是完善与业主的沟通机制，设计、采购、征地人员全面参与合同谈判评审，超前介入，共同谋划，为项目实施创造有利条件。

五是建立责任追究机制，对于因自身失误造成严重不良后果的EPC管理团队、专业承包商，要严肃追究责任单位和相关责任人的责任。

六是全面推广应用工程项目管理平台、P6软件，提高项目信息化管理水平，促进设计、采办、施工、外协专业的深度融合，实现项目效益的最大化。

三、质量、安全、环保管理

保证工程质量是对项目管理履行合同约定最基本的要求，也是体现工程建设企业、项目管理团队价值之所在；

保证员工安全、保证工程安全、保证公众安全是项目管理最低红线；

保证生态环境不因为我们的工程建设而受破坏，这是国家保持可持续发展的法律责任。

质量、安全、环保管理主要内容包括各层级管理者、操作者职责；

工作界面；

管理制度、流程；

初设澄清；

采办质量控制；

规章规程执行情况；

风险分析及防控、风险动态管理；

资源投入能力评估；

变更管理是否规范；

重大技术、质量安全方案审查及落实；

技术、质量、安全环保管理交底以及工程“三废”处置监督。

目前在EPC、专业公司项目部到作业机组每名管理者和操作者的职责、工作界面还不十分清晰、具体、细致；

有关管理制度、流程不全、不具体；

初步设计澄清不认真；

个别物资选商、监控不严；

有章不循、不按规程、设计图纸施工，习惯性违章尚未得到根治；

风险识别流于形式，动态管理缺失；

资源投入能力评估走过场，资源变更管理缺少制度流程（人员、设备、环境）；

质量安全环保管理交底不认真；

个别项目废水废物处置不当，植被未能及时恢复，耕地占用超标。

存在上述问题的原因是多方面的，但最根本的原因，我们认为是各级管理者、操作者对质量、安全、环保工作重视程度还不够，在严、细、执行等方面存在缺失。

一是明确界面、完善职责、完善制度及流程。

项目开工前，EPC、专业公司要明确界定各项目部、机组质量安全环保工作界面及各级人员职责，完善相关制度流程，要做到全面细致、层次清晰、可操作性强。

二是严格执行设计审查、初设澄清等制度。

设计承包商要加大内部质量管控力度，执行施工图第三方审查制度。

强化设计过程督导，提高设计质量。

三是强化驻厂监造，跟踪审查、评估供应商能力。

四是规范设计、质量、安全、焊接工艺、重大技术方案等交底工作，按要求进行相关交底，交底不清不允许开工。

五是针对质量安全环保工作，要严格规范和执行资源投入能力评估制度。

各单位对投入项目的设备、管理人员、操作人员进行能力评估，达不到要求不允许开工。

六是强化风险评估与分析，实施风险动态管理。

新开工项目必须编制风险管理实施方案，开工前各类风险的评估工作由作业方和属地管理方共同完成，根据项目进展、条件变化，及时开展风险再评估，落实风险消减措施及责任。

七是制定资源、环境变更管理制度流程并认真贯彻落实。

对于设计方案变更，使用工艺、设备变更，关键岗位人员（例如机组长、安全专职人员、特种作业等人员）变更，应制定相应制度流程。

八是强化各级人员的培训，加强针对性，提高HSE履职能力。

按照分层管理的原则，对项目部、承包商、机组开展综合素质培训和专业技能培训，明确岗位职责，履行岗位责任，自觉防范和控制HSE风险。

九是严格执行奖惩制度。

加强对项目部、承包商、机组（含分包）HSE管理能力和检查执行效果的监管力度，执行统一的HSE标准和要求，严格按照HSE奖惩管理办法执行。

十是落实环境保护要求。

执行水土保持措施，规范占用土地行为，达到废物排放要求，落实环境保护“三同时”要求，严肃责任追究。

四、分包管理

分包管理能力是项目管控能力的综合体现，是履行合同约定的重要保障，也是项目管理创收创效的重要手段。

分包管理主要内容包括分包行为的合法合规性、队伍的选择、价格的确定、合同管理、现场过程管理、现场工程签证、工程款结算等工作。

一是分包模式不够规范，存在违法违纪风险。

部分单位将焊接作业、防腐补口、站场工艺、设备安装等主体工程进行分包；

还有单位以劳务合同的方式进行分包，但合同的实质内容仍然是主体工程分包，选择的队伍无劳务分包资质。

这些行为与国家有关法律法规相违背，存在较大的违法违规风险。

二是分包选商与现场管理相脱节，管理权限与职责不对等。

部分单位在选择分包商过程中，项目经理未能参与选商、招标过程，致使现场管理中项目经理指挥不灵。

在工程款支付等重要环节都是由后方总部说了算，致使现场项目经理缺乏管理分包商的手段，管理权限与职责不对等。

三是分包价格确认的方法不科学，为项目结算埋下了隐患。

部分单位工程是采取结算价提取管理费的方式，有关人员对分包过程工程量签字把关不严、随意签字，在分包商与总包商结算不理想时，反过来索赔专业公司。

同时还存在同一个项目，现场条件相差不大，但价差反差悬殊，造成项目效益流失。

四是合同文本不够严谨，合同管理不够规范。

各项管理制度要求未通过合同形式得到落实，分包管理依据缺失；

分包合同文本针对性不强，合同条款不规范、不严谨，未将主合同规定的义务向分包商有效转移；

分包合同评审流于形式，不按规定报批、备案；

分包合同签订不及时，先干后签、边干边签。

五是分包工程现场管理不到位，以包代管现象普遍存在。

分包商入场前缺乏必要的培训，对分包工程的进度、质量、安全管理缺乏必要的指导和监管，当发生分包商资源投入不到位、违规转包工程或分包工程进度、质量、安全达不到合同要求