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l领导方式
l领导者的主要任务
l建立信任的要点
案例二:
案例1:
老李是一位在财政局工作了近四十年的老同志。
早在1980年他就担任了财政局某处的处长。
该处室人员懒散,人心涣散,由于李处长经验丰富,责任心强,很快使该处室的工作走上正轨,年年达到甚至超过预期工作目标。
上任以来,他对工作制定了周密的计划,还提出了财政工作的新思路(以后的事实证明了他的提法的超前性和创新性)。
他做事很有魄力,事必躬亲,整个处室在他的带领下改变了以往懒散的形象,工作年年上新台阶。
几任局领导对李处长的工作都非常满意,认为这样的中层干部值得放心,但不知为什么一直未对其提拔,直到1993年才提升他为副局长,此时离他退休只有两年时间。
渐渐地,群众中对他的评价多了起来。
在他担任处长期间,该处室的干部没有一个得到提拔。
是这些干部中没有一个人才吗?
以后的情况表明他们当中有不少人具备非凡的工作能力,绝对胜任领导岗位。
但当时慑于李处长的权力,他的部属只能私下抱怨。
据部属们反映,李处长事事过问,从不放手让部属独立做任何事,而且听不进下级的意见,一意孤行。
有一次下属小张草拟的文稿不符合他的要求,他就当众大声责骂,令小张很尴尬。
对于李处长家长式的工作作风和对下属粗暴的态度,有人说:
这是李处长树立了自己的威信。
但自1995年李处长退休后,他的“威信”也随之消失了。
“人走茶凉是其因素之一,但最主要的是他在其位时,没有替他的干部做什么好事……”。
案例2:
台湾有一家公司,在公司的大厅里,装置了一面大铜锣,只要业绩突破新台币100万的员工,就可以去敲它一响,突破200万则敲它两响,依次类推。
该公司的办公室就紧临着大厅,只要这个铜锣被敲响,它的声音马上会传入办公室内,等于是告知全办公室的人,有员工的业绩突破百万大关了,当这位敲锣的同仁步入办公室的时候,所有的人都会起立鼓掌,给予他英雄般的喝彩。
据该公司管理部门有关人员表示,这种被大家鼓掌欢呼的场面,是很有面子的一件事,谁都希望自己是下一个敲锣者,接受大家的欢呼喝彩,不过,想要敲响它,首先要把业绩给做到,这正是该公司装置这面大铜锣的目的。
l需求层次理论
l激励理论
案例三:
老乔是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。
在技术科,每一位科员都认为他的工作相当出色。
不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了,领导任命老乔为技术科科长。
老乔上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前在水平差的领导手下工作过,知道那是什么滋味。
在头一个月内,全科室的人都领教了老乔的“新官上任三把火”。
在他上任的第二天,小张由于交通拥堵,赶到厂里迟到了三分钟,老乔当众狠狠地批评了他一顿,并说“技术科不需要没有时间概念的人”。
第二个星期,老李由于忙着接待外宾,把一项技术改革提案晚交了一天,老乔又大发雷霆,公开表示,再这样,要把老李调走。
当老乔要一份技术资料时,小林连着加班三天替他赶了出来,老乔连一句表扬话也没有。
到了月底,老乔还在厂部会议上说,小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去。
一年过去了,厂领导发现,技术科出问题了,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多工作任务都应付不过来。
科室里没有和-谐而团结的气氛。
厂领导下决心要解决技术科的问题了。
l选择领导方式时需要考虑的问题
案例四:
小李大学毕业后,被分配到一个中型工业企业,在车间任技术员。
小李工作认真负责,一年后经厂领导同意,又考上硕士研究生,三年后研究生毕业,应原厂的要求,又回到了原厂工作。
该厂技术科科长前一年退休,技术科工作暂由王科长负责。
副科长及其他技术员虽然资历较深,但均为本科以下学历。
此时企业急需开发一些新产品,小李的硕士毕业论文正是有关这方面的内容,而且该厂的领导对其以前的工作有良好的印象。
于是,决定任命小李为技术科科长。
正式任命之前,厂长找他谈话说:
“要与科里的其他老同志团结,你的工作一方面是负责技术科的全面领导,另一方面重点负责新产品的开发工作。
”技术科目前有两个副科长,均为男性:
王副科长现已56岁,中专毕业,建厂初期就进厂工作,已有30余年,对该厂的各项技术工作都十分熟悉,工作经验很丰富,与各位厂领导关系都很好,但考虑到其学历较低,不适应当前科学技术发展的要求,没有任命其为正科长。
夏副科长40岁,本科学历,十年前调入该厂,五年前曾参与当时的一系列新产品开发,获得成功,其中部分产品成为目前该厂的主导产品,但考虑到其现有技术知识结构与当前正在开发的新产品不适应,而且他与王副科长关系很不融洽,所以,也没有任命他为科长。
技术科还有其他7名技术员,除一位是去年分配来的女大学生外,其余都是男性,年龄均在35—50岁之间。
由于这批新产品的开发工作相当复杂,开发能否成功,对企业有重大影响,所以,该厂成立了新产品开发领导小组,有一位副厂长任组长,李科长任副组长,但由李科长具体负责,小组成员还包括夏副科长、两名技术人员,销售科和供应科各一名副科长。
小李感到自己虽然有较多的专业知识,但技术科的两位副科长和其他技术员都是自己的前辈,工作经验比较丰富。
因此,在分配工作任务、确定技术措施、进行产品设计等方面,小李都通过各种会议征求大家的意见,充分民-主,共同商定。
一段时间后,小李感到同事们提的方案不是很好,但好的方案大家并不认真对待,往往还没有等到深入研究,大家就给予否定。
王副科长经常习惯性地向厂长汇报有关全厂的技术工作建议,这些建议往往与小李的建议相左,厂领导并不明确表示支持谁,仅强调精诚团结,夏副科长对新产品开发已有一套方案,但小李知道他的那套方案是不可行的,从其内心来讲是不能同意的,可又不好意思由自己直接来推翻,希望由新产品开发领导小组来作出决议,但组长(分管副厂长)又不表态,其他组员无所适从。
有时王、夏二人对科里的一些工作意见不一致,让小李感到十分为难。
科里工作效率低,士气也不高,小李感到这个科长很难当。
l领导的任务
l小李的决策步骤
案例五:
L集团公司是安徽省一家有着三十亿资产的装备制造业企业。
集团总裁邓总曾是某国有大型企业的技术骨干。
在上世纪90年代初国内装备制造行业普遍不景气的情况下,邓总毅然甩掉了铁饭碗,联合十几位志同道合的好友,从引进二手设备起家,创办了L集团。
创业之初,面对资金和设备的难题,邓总大胆创新,和同仁一起,引进、消化、吸收国外先进技术,不断增强自主创新能力,使L集团由原来仅能生产单一品种的企业发展成可生产多种装备机械产品的大型企业,并形成了具有自主知识产权的拳头产品。
面对取得的成功,邓总没有满足,而是不断思考着如何进一步发展,将企业做大做强。
近几年,随着国家产业结构的调整和国企改革的深入,国内装备制造业有较大的发展,有实力的大型企业不断涌现,市场竞争愈发激烈。
虽然公司占领了国内近1/4的市场份额,但不进则退,如何抢抓机遇,使企业保持持续的发展成了摆在邓总面前的大问题。
通过调查分析,邓总发现,公司管理机制的先天不足是公司进一步发展的瓶颈。
公司发展前期,事务较为单一,邓总和创业伙伴们朝着一个目标,凭借知识和智慧,摸爬滚打,团结一心。
但随着公司规模的不断扩大,原来那些粗放的管理模式已不能适应公司管理的要求。
刚严重的是,和他一起奋斗,为公司发展立下汗马功劳的公司元老们似乎都患上了“老年症”。
他们现在更多的是凭借自己的经验与资历做事,学习能力和专注性远不及公司的年轻人,更不用说去钻研新的技术和学习新的管理方法。
而现有的公司管理制度不要说调动他们的积极性,就连必要的奖惩都很难办到。
公司的元老们和新员工经常发生摩擦,有时甚至出现了一些冲突。
为此,邓总决定大刀阔斧地进行制度创新,逐步建立起符合公司发展要求的现代企业制度。
首先,邓总建立并规范了公司的管理制度,对中层以上干部建立了一套工作绩效评估和考核的制度,对考核末位的干部降职使用。
其次,他引进新鲜血液,从社会上高薪聘请高层次的技术和管理人才,以促进技术和管理水平的提高。
但令邓总料想不到的是,这些措施的实施却遇到了公司的元老们的强烈“反弹”:
——对于绩效考核制度,这些元老不以为然:
“我是元老呀,没有功劳也有苦劳,为什么要接受考核?
!
”——对于被元老们戏称为“空降兵”的引进人才,元老们则更加不屑。
他们在这些新人面前以老人自居,处处表现自己,并不承认自己的落伍。
更有甚者,他们中的有些人认为这些“空降兵”是老板打压自己的工具,对这些人充满了敌意,对其工作极不配合甚至于处处刁难。
邓总本想通过这一系列的改革促进公司的发展,但公司元老的集体做法却使实际的情况出乎他的设想。
例如,为加强研发引进海归人才成立的中央研究院,尽管有很多前瞻性的成果,但由于元老们坚持自己的运作思路,成果被束之高阁;
元老们的做法也使引进的人才感到委屈和压抑,很难发挥其特长。
面对这种局面,邓总陷入了深深的困惑之中,他不知该如何进行抉择?
l团队发展阶段
l工作评估方法
l冲突的解决
案例六:
资料一:
在沃尔玛,每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。
在该公司,员工包括最基层的店员都被称为合伙人,同事之间因信任而进入志同道合的合作境界。
“最好的主意来自这些合伙人,而把每个创意推向成功的,也是这些受到信任的合伙人”。
这正是沃尔玛从一家小公司一举发展成为美国最大的零售连锁集团的秘诀之一。
在软件大国爱尔兰,各软件公司都变控制管理为信任管理,公司对员工更多地提供价值观的满足而非单纯的薪酬满足。
资料二:
王经理不太放心让团队中的其他人来承担更多的责任,他总觉得他们都还年轻,工作经验和能力根本不够,凡事都需要他亲自参与,因此他每天都忙于工作,甚至经常回家后还要加班到很晚,根本没时间进行锻炼,这使他的身体越来越差,最近得了一场大病,不得不向公司请假一个月。
l领导者的任务
l建立信任
案例七:
小吴是某矿业公司露天矿机修车间的一位维修钳工,手艺高,肯负责,人缘好,同事和上级都很喜欢他,车间主任老李更视他为骨干,常让他代自己去矿上或公司开干部会,大家都说李主任的接-班人非他莫属。
某个周一,分管人事的周副矿长来电话,说车间李主任重病住院,要小吴暂时代理车间主任,行使权力;
还特别关注正在抢修的一台装载机,这台装载机对公司目前的一项工
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