万科人力资源工作计划表格文件下载.xls

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2002.1.22会计年度：

2002.12002.12审核人：

情况分析：

部门目标小组目标项目实施步骤负责人战战略略目目标标一一、职职员员专专业业素素质质，管管理理人人员员管管理理技技能能在在行行业业内内保保持持领领先先地地位位通过引进、培养、配置等多种方式，做好营销队伍的建设继续开展海盗计划1、了解确认集团内对营销人员的需求情况陈鲲2、获取足够数量的社会营销人员信息3、对供需双方进行撮合现有营销队伍的技能和经验分析1、完成集团营销人员状况分析报告梁昉2、总结优秀营销人员的经验，初步建立资质模型梁昉集团内销售人员的配置对一线公司提出的营销人员需求进行合理调配梁昉销售人员激励政策提交集团内销售人员激励办法的研究报告（在获得集团领导认可的情况再考虑下一步行动。

周为提高招聘和晋升的成功率执行集团招聘流程规范和甄选程序并不断完善，加强内部空缺控制和资质模型的建设1、评估现有各种招聘渠道有效性，拓宽渠道，提高效率陈鲲2、就集团招聘流程规范和甄选程序在集团内征求意见、达成共识并正式执行陈鲲3、改进新增职位空缺申报办法，在申报职位空缺的同时即初步完成对该岗位的工作分析陈鲲配合岗位分析确定选聘标准（营销、工程类），撰写岗位说明书晋升前进行360度评估与考核，职业经理资质模型与专业技能评估配合使用（见后）初步建立评估中心（购买一套认知能力测评，建立一套情景模拟系统等）1、引进一套认知能力测评系统（软件）陈鲲2、引进一套情景模拟系统继续开展校园招聘2002年毕业生接收陈鲲2003年校园招聘计划陈鲲2003年校园招聘活动实施陈鲲建立完善的培训体系有重点的进行专业培训：

集团内专业经验分享与放大同行及海外考察交流学习配合管理举措的业务指导基础技能培训专业人员双向交流举办解决问题的业务会诊研讨理念和意识的培训必须具备的专业任职资格培训与专业部门确认和修改业务培训需求交叉专业培训（营销、设计、工程等）鼓励专业人员（成本/工程）利用社会资源学习进步初步探讨专业培训效果评估、培训考核设计专业培训陈松房地产研修班陈松他山之石陈松出国考察陈松双向交流饶程冬季练兵计划乔建平工程研讨会乔建平工程项目管理培训乔建平营销研讨会张洋销售培训周张洋客服研讨会乔建平客服系列讲座乔建平客户服务标杆考察培训乔建平初步建立评估中心（购买一套认知能力测评，建立一套情景模拟系统等）陈鲲非财务的成本管理系列培训乔建平成本管理研讨会乔建平人力资源大会张洋2002年集团法律年会乔建平继续进行优才培养（TPP/MPP/薪火计划）1、完成TPP人员面谈和保留计划梁昉、张洋2、完成MPP人员的职业生涯规划和发展计划梁昉、张洋3、薪火计划进一步推广梁昉、张洋与专业部门配合进行专业师资建设结合专业课程开发，在总部和一线专业部门的高级专业管理人员中进行师资建设张洋乔建平设计职业经理管理技能培训体系根据MAP测评结果和职业经理资质模型针对几个弱项进行管理课程体系建设张洋陈松张朋管理师资建设张洋陈松必须进行的培训,保证服务质量新职员NEO培训张洋新经理NMO集训陈松新动力营集训张洋新公司万科化张洋分公司管理集训陈松建立完善的培训体系赴任培训陈松职业经理晋升前的考核评估资质模型模型完成张朋根据绩效考核结果进行效度分析张朋完善资质模型的案例张朋360度评估对新任命经理晋升前评估张朋专业技能晋升推荐制度胡冬梅战战略略目目标标二二、促促进进公公司司组组织织结结构构、管管理理方方法法、业业务务流流程程方方面面的的进进步步设计并推广绩效管理体系，推广管理工具建立集团监控指标体系1、在总部寻找突破部门，为其制定监控指标体系周为2、以范本在总部推广，协助各部门建立总部各部门POM应用并进行半年回顾1、人力资源部POM范本推广2、邀请一线公司（深圳、沈阳）进行目标管理工具和方法的培训和推广3、跟进总部各部门POM应用和反馈建立与业绩有关奖惩制度1、年终奖金分配与考核结果挂钩徐海2、以考核结果为基础，结合集团人力成本控制的原则进行薪酬调整3、在建立指标体系的情况下，改进奖金提取办法4、提交总部奖励方案全面推广和运用绩效管理方法和工具、提高绩效管理意识和技能1、在总部寻找突破部门进行推广周为2、为一线公司提供指导和培训在行政系列之外，建立专业系列，提供专业上的发展空间建立专业评级制度并在部分成熟单位试行营运组配合开发组进行，负责人胡冬梅配合岗位分析，在集团内营销和工程两个领域建立专业体系在总部、深圳、上海、沈阳等地试行团队优化人力资源经济分析1、2001年集团人力成本分析周为2、人力资源经济分析范围确定及立项工作周为3、开展分析并提交报告周为人力资源规划1、完成集团人力资源规划报告梁昉2、监督跟踪规划报告执行情况梁昉分析集团内的组织结构设置和人员配置结构，促进组织结构优化和业务流程重组1.分析地产/总部组织结构，提出优化意见张朋开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案2.对新公司的组织机构分析，提出优化意见张朋通过引入竞争机制、加大内部调配力度，优胜劣汰，提升团队人员素质开展标准岗位的岗位分析，初步建立任职资格与能力的档案张朋1、走访国内的优秀企业，借鉴经验梁昉2、建立万科内部竞争机制梁昉3、在集团内试点单位推行梁昉战战略略目目标标三三：

提提炼炼、推推广广大大家家认认同同的的企企业业文文化化（价价值值观观、行行为为模模式式），使使其其在在集集团团内内保保持持一一致致清晰描述万科的企业文化诠释万科企业宗旨、文化和价值观与企划部合作进行宣传培训组（梁昉配合）对内对外的推广通过宣传、培训、沟通等多种形式推广万科宗旨、文化和价值观1、制定万科雇主品牌推广手册陈鲲修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具2、修订职员手册梁昉（胡昊配合）3、修订人力资源手册梁昉同职员工作坊张洋建立万科标准的行为模式完善公司培训体系中的理念课程张洋推广职员职务行为准则张洋、梁昉提炼总结万科提倡的职业行为特点/行为习惯并培训推广1、总结提炼万科的职业行为特点梁昉2、制定与职员行为有关的奖惩制度梁昉开展人事审计进行人事审计梁昉战战略略目目标标四四：

建建立立行行业业内内领领先先的的雇雇主主品品牌牌保证薪酬体系在行业内具有足够竞争力与顾问公司建立合作关系，市场调查针对重要岗位进行，同时主要与竞争对手比较，评估上年设计的薪酬方案，进行必要的调整1、寻找合作公司徐海2、确定调查对象并进行调查3、与主要竞争对手进行对照、比较4、集团薪酬分布分析、优化意见5、通过职位评估，建立内部价值体系营销（含销售）人员激励办法研究通过与公司管理层、优秀销售员、同行访谈，形成初步建议周为对外宣传、推广企业领先性广泛宣传企业文化职员工作坊：

对各单位进行万科企业文化、绩效管理理念和修订后的职员手册的培训张洋开展员工满意度调查开展调查、评估职员对公司的满意度实施员工满意度调查梁昉战战略略目目标标五五：

通通过过技技术术手手段段优优化化服服务务流流程程，提提高高服服务务效效率率与与品品质质，促促进进信信息息共共享享实现人力资源管理信息化，以提高工作效率、提升管理水平年初在集团内统一建立SAP-HR平台，普及相关的知识和技能培训主数据收集、检查谭文胜/胡昊/钱嘉系统测试胡冬梅/张朋/钱嘉/SAP小组对内对外的推广修订职员手册和人力资源/招聘手册等多种工具解决上线的技术问题谭文胜/王洋/江志宏编写操作手册岳霖培训模块的实施乔建平/张朋对总部、各地产的SAP人员进行培训，保证4月SAP系统的最终上线。

张朋/岳霖系统上线胡冬梅/SAP小组强化培训岳霖/张朋对服务器进行维护，实施安全策略谭文胜在此基础上，利用万科的力量继续进行报表开发、信息整理和系统优化继续进行报表开发王洋/谭文胜/岳霖/江志宏编写系统设置手册岳霖/张朋对SAP二期工作进行规划张朋通过对SAP-HR系统潜力的研究，审视万科的人力资源管理和开发发展方向，并由此对SAP-HR系统的进一步应用进行设计1、人力资源快报及信息发布胡昊战战略略目目标标五五：

通通过过技技术术手手段段优优化化服服务务流流程程，提提高高服服务务效效率率与与品品质质，促促进进信信息息共共享享实现人力资源管理信息化，以提高工作效率、提升管理水平年初在集团内统一建立SAP-HR平台，普及相关的知识和技能培训完善人力资源信息管理，包括信息快报、信息发布等多种形式，明确人力资源信息工作流程/程序/制度2、人力资源月报建立文档管理和工作流程规范重新修订人力资源手册重新修订人力资源手册胡昊完善文档管理系统建立电子文档和书面文档的归档体系，并促使相关人员及时跟新胡昊完善E学院系统维护日常课件上传，内容更新管理乔建平、饶程继续完善网上内容E学院二期建设乔建平提高人事服务质量提高人事服务的方法与技巧提高工作的透明度，使相关联人员可以起到提醒、监督作用营运组全体多种工作方式：

白板记录、电话语音、网络、信息主动传递、一次电话主动解决、及时处理及批复等收集新职员、一般职员、高层领导提出的对信息主动传递的需求。

负责主动收集各种信息，随时主动传递信息给相关人员。

胡昊制定、强化服务规范，提高响应速度唐鹭不断完善网上信息，并使界面、语言人性化，使各种规章制度程序均可在网上查询营运组全体人力资源客户满意度调查，评估上一年人力资源各项工作梁昉提高培训服务质量提高培训服务的质量外训信息管理张洋培训日常管理（需求调查、计划、效果调查、月报管理）张洋培训积分管理饶程学历教育（北大、复旦MBA）饶程电脑知识讲座乔建平胡昊进度情况绩效衡量标准1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月为集团内每一个营销需求岗位提供23个候选人完成报告完成集团销售人员摸底分析，初步建立销售人员资质模型分公司提出的销售人员内部调配70%都能得到满足提交报告效率最高的招聘渠道使用率提高50%上半年获得人可；

此后70%的情况照之执行总部人员数量增长低于年初规划数，并初步建立起新增岗位的岗位说明书引进并开始试用年度业务计划表双方满意度达到90%在保证内部满意度的前提下，改进推介模式，进一步提升品牌形象协助规划设计部在设计系统内进行设计规范的推广工作，年内在80%的一线公司完成规范推广围绕建筑进行一系列相关知识的培训，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。

特别受欢迎的讲座将多举办1次并开通视频系统以营销、客户服务等为主题，邀请其他公司的专业人员讲述其成功经验，每两个月举办1次讲座，在深地区职员自愿参加。

特别受欢迎的讲座将多举办2次并开通视频系统组织最少5批出国考察团，每批一般在15人左右根据一线需要随时安排协助工程管理部对集团工程管理人员进行规范和技能培训，90%以上的集团工程人员符合公司要求从4月起每3个月组织1次集团范围的，以工程防水和质量管理为专题的工程研讨会在下半年组织1次集中培训，80%的参加人员对此次培训的满意度达到80%每3个月，协助企划部组织1次集团范围的营销研讨会对即将开盘的南京、长春、南昌公司进行开盘前销售集训，包括技能培训、研讨会、经验交流等形式年内举办2次大型的客户服务研讨会每2个月举办1次，面向集团客服系统人员，可与它山之石合起来一两次年内举行2次，组织客服系统人员对其他著名企业的客户服务进行实地考察了解引进并开始试用每月进行，配合各相关职能部门组织进行年内组织两次研讨会年内组织1次，人力资源系统人员集中研讨，并进行NEO师资授资和上年度培训工作评奖年内组织1次完成15%的人员保留完成约10人次的MPP人员发展计划在全集团推广薪火计划，部分公司开始执行第二阶段每个专业系统拥有2名以上专业讲师重新修订NMO新经理集训课程，分两次集中引进、开发或更新35门管理课程一线公司总经理100%成为讲师，集团职能部门总经理100%以上成为讲师，集团副总、总监70%以上成为讲师。

成为讲师的人员在年内最少讲1门课举办67次NEO集中培训，对在深地区的新职员100%进行培训，培训平均满意度达到80%举办2次，90%的新任经理在到任半年内参加，预计培训50名左右的新经理，培训平均满意度达到80%举办1期约40人的新动力营，时间约1个月，对20