人力资源管理管理参考习题Word下载.docx

人力资源管理管理参考习题Word下载.docx

《人力资源管理管理参考习题Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理管理参考习题Word下载.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

（1）人力资源是社会财富的转换器和放大器。

（2）人力资源是确立竞争优势的核心资源。

（3）人力资源是分享经济发展成果的本钱。

3、人力资源管理的基本原理

（1）以人为本是人力资源管理应遵循的基本原理。

（2）能级对应原理。

（3）激励强化原理。

（4）互补增值原理。

（5）适度竞争原理

4、传统人事管理与人力资源管理的主要区别。

管理重心

管理目标

管理观念

部门属性

管理方式

使用特点

劳资关系

以事为中心。

协助组织实现短期利润最大化。

视人力为成本负担。

行政事务部门无直接效益。

监督控制为主。

重使用轻开发，逼人出力。

对抗，冲突。

以人为中心。

培养组织的长期竞争力，生存能力。

视人力为资源，能带来更多价值的资本。

战略管理，生产效益部门。

员工参与管理，民主决策。

重开发，重素质提高，诱人出智。

沟通合作，员工持股。

⏹工作分析---是指对组织中各项特定工作的性质、内容、任务和责任进行分析研究和作出明确规定；

同时，又对承担和完成这些工作的人员所应具备的素质与能力（技能），亦即资格条件予以分析研究和作出明确规定，形成有系统的书面描述文件的一系列过程或行为系统。

5.工作分析的意义和作用

1.避免人力资源的浪费和提高个人与部门的和谐度。

2.为选聘和任用合适员工提供了依据。

3.为准确地编制人力资源规划提供了基本依据。

4.为科学评估员工绩效提供了重要依据。

5.有效地激励员工的积极性和创造性。

工作分析还可以在员工培训、职业开发、安全、薪酬、劳动关系、员工咨询等方面提供建设性的意见与措施，组织也可以在工作分析的基础上了解到员工工作的各种信息，从而有助于组织对员工才干的正确识别、职位调配和职务升降的合理决策，有助于员工的职业发展和自我实现，使员工得到全面激励，积极性和创造性得到比较充分的发挥。

6、员工流动模式

⏹

（1）终生雇佣制.人们在组织的底层进入，在其整个职业生涯中都为同一组织所雇佣。

（2）不升则出制.员工从底层进入，按预定的轨道在组织中升上去，直到他们达到上层，此时他们会被给予组织的完全的合伙人的地位，通常这有一定的时效。

如果在此上升的道路的任何级别上不能被提升，或者不能到达最高级别，通常意味着此人必须离开。

（3）不稳定进出制.员工可能会在组织中的任何一个层次进入，这依赖于组织的需要。

并且，在其职业生涯中，因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因，可能在任何层次和时间被要求离开。

（4）综合模式.只有很少的公司是完全符合上述某一模式。

日本在的公司对其核心的员工实施终身雇用同时对临时工和妇女采用进出模式。

有的公司对最高管理层采用终身雇用制，对中层和低层的管理人员则采用进出制。

组织对模式的选择取决于管理层的态度和价值观，也反映了组织运营的经济环境及社会环境。

7.招聘原则

公开竞争。

组织的空缺职位向一切最适合的人选开放，而不管他们是组织内部还是组织外部的，大家都机会均等，一视同仁，这样才能保证组织筛选到自己最满意的人员。

用人之长。

人无完人，每个人都有其长处和短处，只有当他处在最能发挥其长处的职位上，他才能干得最好，组织也才能获得最大的益处。

人岗匹配。

招聘的选择条件，应切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，及职位的性质，来客观地设计招聘条件。

注重潜力。

要注意候选人的潜在能力。

防止提拔过头。

“彼得原理”的说：

如果一个主管人员在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的地位，以致这人终于“被提升过头”。

一、影响面试的因素：

首因效应（第一印象，仓促结论）;

对比效应;

晕轮效应;

负面效应;

面试者缺乏工作的相关知识;

雇佣的压力;

非言语行为的影响.

8、横向流动管理

1、内部调动：

内部调动是员工在组织中的横向流动，指的是在相同或相近的级别间调动人员进行企业岗位空缺的补充。

2、岗位轮换：

岗位轮换也称为工作轮换，是指在一定时期内制度性地将一个人从一个工作岗位转移到另一个工作岗位的过程。

这期间员工在企业内部不同的部门间更换工作，每隔一段时间更换一个部门，学习各种专业技能。

9、纵向流动管理

1、晋升：

是人力资源管理中最富有感情色彩词语。

获得晋升的人，通常也会获得更多的报酬及提高自我成就感。

大多数员工都希望自己会得到提升。

所以，从某个程度上讲，晋升也是一种承认和开发员工能力的重要方法。

⏹2.降职：

降职是一个员工在组织中向更低职位的移动。

这里的更低是指由于这一调动，员工的工作责任降低了，收入也可能降低了。

管理者常常利用降职来代替解雇作为一种比处罚更严重、而比解雇又较轻的措施。

这一方法与晋升是相反的。

晋升是雇员在企业内部的向上流动，而降职是在企业内部向下的流动。

使用降职政策时应当非常谨慎。

⏹3、惩戒性调动：

员工内部流动的主要形式之一。

其本质是一种处罚性措施，但它涉及到了员工的岗位变动，故我们将之归为员工流动的内容之一。

惩戒性调动是指将员工调动到没有吸引力的岗位，有时可能会兼带工资的下降。

10、员工的流出

1、非自愿流出——解雇：

指雇员与企业的雇用关系的非自愿性终止。

解雇必须慎重，解雇应当是正当的，有充分理由的。

而且，只有在采取了所有帮助改善或挽救该雇员的适当步骤均告无效的情况下才应采取解雇。

2、自愿流出——辞职：

各种各样的辞职背后，其关键的推动力是员工没有获得其期望的工作满意度。

工作满意度是人们因为感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要而产生的一种愉悦的感觉。

3.自然流出

（1）退休：

是一个人停止自己工作的时间点，通常在60—65岁之间，但由于企业实行的提早退休激励方案，现在，提早退休的人越来越多。

对大多数雇员来说，退休是一种苦乐交织的体验。

（2）提前退休：

是指员工在没有达到公司规定的服务年限之前就要退休。

通常退休金根据提前时间的长短逐年递递减。

从一个组织的角度来看，提前退休有利变有弊。

⏹（3）买断：

也称提前退休窗口，所谓“窗口”指买断计划的实施时间是有限制的，在某一段时间内，买断的窗口是被打开的，企业常常出人预料地宣布实施买断计划。

买断是组织为鼓励年龄较大的资深员工（一般50岁以上者）提前退休而提供的物质激励手段，通常是提高退休金与现金支付相结合。

11知识员工的特点

1.

⏹知识员工，指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。

简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于动手的人们（F.Horibe,2000），他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来较高的附加价值。

知识员工最大的特点是他们拥有丰富的、先进的知识，这些知识形成了员工的个体人力资本。

（1）他们主要从工作中获得内部满足感；

（2）他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业取决于自身的选择，而不是被迫加入的；

（3）他们是“自愿者”，如果待遇不公或者未达到他们的期望值，他们很可能自谋出路；

（4）为了和专业的发展现状保持一致他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作定义为每天工作5小时—8小时，每周工作五天；

（5）他们一般都有较高的报酬，他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看重所受到的支持力度；

（6）他们的工作更多地依赖知识或自身拥有的知识而不是外在条件或工具，因此，他们具有更大的流动性

12、绩效管理

⏹1、绩效管理：

是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

⏹2.绩效考核：

根据组织的目标和要求，并按照既定的考核标准，收集、分析、评价和传递（反馈）有关于组织内的员工在其工作岗位（职位）上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的系统过程。

⏹3.信度：

是指绩效评估的可靠程度。

信度高或可靠性强的绩效评估包括两个方面的基本含义：

一是绩效评估的一致性强，即不会因为所采用的评估方法及评估人的改变而导致不同的评估结果；

二是绩效评估的稳定性高，即如果在不久的时间内进行重复评估所得出的结果是相同的。

⏹4.效度：

指评估的有效程度，即评估达成所期望目标的程度，也就是评估结果接近或达到被评估人实际实现的绩效水平的程度。

13、绩效管理的意义

1、通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；

2、激励员工，使他们的工作更加投入；

3、促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；

4、增强团队凝聚力，改善团队绩效；

5、通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；

6、给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会；

促进形成一个更加绩效导向的企业文化。

14、绩效管理过程：

1、绩效计划（performanceplanning）

（1）、设计工作目标

（2）、目标制定原则:

“SMART”

（3）、建立岗位胜任特征模型（competencymodel）

2、管理绩效（managingperformance）

（1）辅导（coaching）辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。

（2）咨询（counselling）（a）确定和理解：

确定和理解所存在的问题。

（b）授权：

帮助员工确定自己的问题、鼓励他们表达这些问题、思考解决问题的方法并采取行动。

（c）提供资源：

即驾御问题，包括确定员工可能需要的其它帮助

（3）进展回顾（progressreview）

工作目标发展目标的实现对组织的成功都是至关重要的，应该定期对其进行监测。

在绩效管理实践中，人们主张经常进行回顾。

对一些工作来讲，每季度进行一次会谈和进展总结是合情合理的。

（4）自我监控：

由于组织的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。

3、绩效考核（performanceappraisal）

（1）绩效合同（performancecontract）组织与员工签定保证绩效实现的合约，绩效合同一般包括：

工作目的描述、员工认可的工作目标、发展目标及其衡量标准等。

绩效合同是进行绩效考核的依据。

（2）、绩效考核内容：

包括工作结果考核和工作行为评价两个方面

（3）、主要绩效考核方法：

民意测验法、360度绩效反馈体系、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）

4、奖励绩效（rewardingperformance）

无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。

奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：

1）、为被奖励者重视；

2）、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。

⏹薪酬：

薪酬的本意是补偿、平衡的意识。

组织管理借“薪酬”一词反映了组织对员工所付出的知识、技能、经验、创新、努力和时间的补偿。

15、绩效评估的原则和维度：

⏹1、原则：

1）以工作分析的结果为基本依据。

⏹2）客观性与公正性原则。

⏹3）公开性和民主性原则。

⏹4）全面评估原则。

⏹5）业绩与收益相关