媒介经营管理论文Word格式.doc

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一、我国媒介人力资源管理存在的问题

　　1、媒介用人机制的僵化

　　从上世纪80年代开始，从中央到地方的传媒单位在人事管理和使用上实行固定工和招聘工两种制度，即为用人“双轨制”，这样的用人“双轨制”的管理办法存在很大的弊端，已经不适应传媒业的发展。

　　2、传媒单位人力资源开发和管理水平不高

　　从管理体制上讲，我国的传媒机构绝大部分为国有事业单位，不是企业；

尽管从1996年1月中国批准成立了第一个传媒集团——广州日报报业集团。

但大众传媒在人力资源管理上仍旧存在问题：

社长（台长）由上级任命，传媒单位无自主权；

社长（台长）有责无权；

人员编制、机构设置、干部职工和专业技术人员聘任等管理方式仍沿用行政机关和纯事业单位的做法——人员能进不能出，干部能上不能下，奖金能高不能低，同时对传媒管理者的评估标准存在重政治素养和业务素质、轻管理才能和经营才能的缺陷等问题。

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　　3、媒介人才流动两极分化

近年来，随着我国传媒竞争的进一步加剧，传媒人才的流动也越来越频繁，传媒人才“跳槽”现象愈演愈烈。

人才流动对于任何行业都是好事，因为只有流动才有活力，但是，过度流动，却是不利于行业繁荣的，因为超出正常幅度的流动，就反映出浮躁与不稳定。

4、媒介引入人才单一化

忽视经营、管理人才的引入和培养，侧重于采编人才的引入和培养。

作为媒介，新闻采编是核心的工作，新闻作品的好坏直接影响到报纸的核心竞争力。

但是在现今大众传媒产业化的形势下，仅仅依靠采编人才而“通吃天下”，这种单打独斗显然是行不通的。

媒介的可持续发展离不开广告、发行、财务等方面的经营“高手”以及传媒业内部的管理人才。

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　5、媒介人事部门不重视员工的发展

目前媒介还未实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。

管理内容大多以“事”为中心，不能为员工设计一种适合自身发展的职业生涯规划，管理中的“以人为本”体现得不够。

着眼于员工的职业发展，是企业人力资源管理的一种长远的眼光，对媒体同样如此。

目前，媒介人事部门对此有些疏忽。

而富有成效的职业发展计划的实施将确保企业组织拥有必要的人才，并使高素质人才和特殊群体的员工得到发展的机会，有利于传媒吸收和保留人才。

二、我国媒介人力资源管理的对策

目前的媒介人事制度管理中存在的诸多问题已不适应传媒的市场化和产业化进程，应在传媒人力资源管理这个问题上主张媒介人力资源能本管理。

在实行“以人为本”的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理。

1、有效进行人力资源整合。

整合是为了实现1+1>

2的效应。

这种整合，首先要对岗位进行科学的分析，明确各个岗位的职责特点和要求，然后对报纸根据人力资源的受教育状况、工作经历、能力水平、个性特点安排到合适的岗位，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。

完善的内部人才流动机制能保证大多数人找到自己感兴趣的岗位。

这里面蕴涵着三重相互对应的关系：

一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；

二是员工若胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；

三是工作报酬与个人动力相匹配，让每个人的能力在各自的岗位上发挥得淋漓尽致。

　　2、建立以能力为本位的动态管理机制，满足市场化需求。

企业人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，其运用到媒介中便是动态管理机制。

媒介中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。

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3、用好、用活聘用人员，逐步实行并轨管理，实现同工同酬。

都市类报纸要及时与所属报业集团（报社）沟通与衔接，明确职责范围，将聘用人员管理好、使用好，充分发挥他们的主动性和创造性。

可在人才的任用上不拘一格，突破“四唯”（唯学历、唯职称、唯资历、唯身份），突出以业绩为依据，以品德、知识、能力等为要素的选拔条件，将聘用人员中的优秀人才选拔到重要岗位。

如《南方都市报》，各部门负责人实行竞争上岗，由招聘进来的人员以无记名投票方式自行选出，然后由负责人自己“组阁”；

报社内部采用评聘结合，一旦被聘为首席记者，不管多年轻，也给予高级记者待遇。

再如，《华西都市报》有一位聘用人员在改革中通过竞聘担任副总编辑，《楚天都市报》也有一位聘用人员担任副处级干部。

在逐步并轨管理时，推行“首席制度”。

《华西都市报》将这种“首席制度”推广到发行、编辑、广告等各领域，实行“流动首席”；

各个岗位的人员都有一个自己的考核标准，按优排序；

当年的首席在次年享受相对优惠待遇的薪金，但是如果次年考核没有达到首席的标准，第三年就自动取消这些待遇。

3.培育团队精神。

核心团队是构筑整张报纸的基石，要在收入分配、养老保险等薪酬待遇上重点倾斜，稳定骨干力量，防止被对手“挖墙角”。

团队精神要求员工对媒介有强烈的归属感，对媒介认同，以其为家，与其共生共荣。

以《华西都市报》为例。

该报从三个层次打造其核心团队：

一是以总编、副总编组成的高层核心团队，是决策层，由6人组成；

二是以部主任、副主任、主编组成的中层核心团队，是策划和执行团队，约30人；

三是以一级记者、责任编辑、骨干经营管理人员组成的骨干核心团队，约30人。

这三个层次的核心团队成员60多人，占报社总人数的20%，是《华西都市报》倾力打造的重点对象，收入分配上优先考虑关键岗位和突出贡献岗位的核心团队成员。

近几年该报的快速发展离不开这些成员人才资源的有效发挥。

　　4、建立完善有效的激励机制

建立完善有效的激励机制是使选拔的人才充分发挥作用，留住优秀人才，充分调动员工积极性、主动性，增强媒介内部凝聚力和核心竞争力的关键举措。

“激励型的管理通过对从业人员的精神激励和物质激励，进而激发其工作积极性和创新精神。

改革现行人事管理体制，打破人力资源流动的地域界限、所有制界限、身份界限和户籍界限，保证各类人力资源在公正、平等、竞争的条件下自由选择职业。

这方面，有些都市类报纸的做法可供借鉴。

如《楚天都市报》规定，除不列入“末位淘汰”人员之外，所在竞争岗位每月末位淘汰一名，全年若有3次排名末位，将安排待岗，所跑战线或所编版面由他人顶替。

[2]《楚天金报》则建立了一种更为开放、活泼、竞争、向上的管理机制，奖优罚劣、奖勤罚懒、多劳多得、鼓励创新、淘汰平庸。

他们规定，任何一位采编人员，如果一年内有3个月处于末位，将会被淘汰。

[3]《重庆晨报》则实行全员黄红牌警告处罚制度，凡能够量化的岗位，每月处于末两位的亮一次黄牌以示警告，一年中有三次黄牌为一次红牌，便为下岗。

固定工交报社人事处，招聘人员解聘。

[4]

总体来看，目前媒介人力资源的重新整合中出现的诸多新的现象，并非中国大陆媒介产业体制单方面所能够引发的。

从另一方面来看，目前媒介集团化进程中，尤其在应对国内和全球的人才竞争的背景中，作为国有企业的媒介产业在应对竞争、开发现有人力资源上面并未显现出多少弱势来。

处在集团化进程中的媒介产业，作为一种非常有势力的新型国有企业，如果在转制过程中能够比较好地处理好对既有历史负担的消化和安置，能够找到比较好的、符合市场竞争的人力资源整合的措施，比如说能够发展出类似职业经理人一样的职业报人，即使在国有企业的所有制中，我们的媒介产业同样可以做大做强，具有更强的竞争力。

建立适应社会主义市场经济要求的传媒人力资源管理体系，是中国传媒改革的重要组成部分，是传媒适应内外部环境变化的必然选择。

在这方面如能探索出一条成功之路，无疑将会对我国传媒加快发展、壮大实力、提高竞争力起到积极的促进作用，也会为中国传媒实现实质性集团的跨越式发展奠定坚实的基础。

【参考文献】

[1]曹鹏：

《传媒人力资源面临变革》，傲视网站，2003年

[2]《楚天都市报基本法》，2004年版

[3]韩少林：

《开创一片新天地－－金报创刊动员报告》，《压力与突围－－楚天金报论文集》2003年卷，新华出版社2004年2月出版

[4]唐林：

《总编哲学－－都市早报办报沉思录》，人民日报出版社2005年4月第1版

[5]廖三余曹会勇刘兴倍：

《人力资源管理》，清华大学出版社2006年1月第1版

[6]孙芳城：

《人力资源管理概论》，重庆大学出版社，2001年出版

[7]罗新松：

《关于人力资源评估市场化的构想》，《特区经济》1996/7