多元化经营战略分析Word格式文档下载.doc

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由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。

而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。

多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。

特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；

如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。

2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险

从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。

实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。

如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。

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（二）多元化经营战略也有不少弊端

首先，过分追求多元化经营有财务风险。

众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。

这与国外的情况不同。

在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；

另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。

因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。

我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。

一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。

事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。

如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。

其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。

这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。

无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。

俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。

失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。

国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。

在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同程度地出现了阶段性的供过于求。

面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从而导致集团的资产收益率下降。

日本的著名企业家松下幸之助先生对这个问题的看法能给我们以某种启迪。

他在总结自己长达71年之久的企业经营实践时说：

在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营方法，但我原则上认为，与其多元化，不如想办法实行专业化。

当然，多元化也有其优点。

但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。

也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。

最后，过分追求多元化经营会造成管理质量下降。

这是因为，购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的分支机构迅速增多，会使做好企业管理工作的难度大大增加。

在这种情况下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业绩。

企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益。

美国著名企业家亚科卡是深谙此道的。

当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克莱斯勒汽车公司后，为了挽救公司，毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。

他认为，建造坦克不是克莱斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司想要有发展前途的话，还是必须在汽车工业上求得发展。

二、多元化经营战略的条件和时机分析

多元化经营就象一个个性极强的人一样，优点和弊端都相当明显，优点让人爱，缺点让人厌。

因此，如何趋利避害，如何将缺点转化为优点是每一个实施多元化战略的企业所关心的问题。

笔者认为要趋利避害就要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。

因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。

否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降。

另外，如果多元化经营战略时机已经成熟，而没有及时跟进，则会使企业错过发展的机遇。

1、外部条件已经具备。

外部条件主要是指供求矛盾与市场竞争程度。

如果准备进入的行业和产品供不应求，行业内竞争不太激烈，对于这样的行业和产品就应该及时进入，以抢占市场先机。

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其它领域，几乎无一例外取得了成功。

因为具备了多元化经营的良好外部环境。

首先，当时是短缺经济时代，市场空间很大。

其次，企业的生产经营以扩大规模、提高能力为核心，市场竞争体系并未真正建立起来，绝大多数行业竞争疲软，行业壁垒尚未形成，这些都为新成员或新产品的进入提供了契机。

因此，在这特定的外部环境下企业多元化经营的成功自然顺理成章。

对于今天的企业而言，外部环境已经发生巨大的变化。

短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。

在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。

企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，不但达不到目的，反而会给企业带来更大风险。

近些年，多元化经营企业失败率的大幅提高，就证明了这个道理。

著名经济学家斯蒂格利茨说：

“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。

”这对企业多元化经营无疑是一句格言。

2、行业或产品所处生命周期中的位置。

按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所选择。

企业集中发展的行业进入成熟期或衰退期，企业已具备了绝对稳定的竞争地位和市场占有率，可以采取多元化发展战略。

或者说，原主业市场业已饱和，潜力有限，或主业因规模过大已进入规模不经济状态，或者因为主业规模过大，受《垄断法》或者《反不正当竞争法》的制约，无法进一步扩大规模，这就为企业提供了进入多元化领域的机会。

总而言之，只要在现有产业内投资仍有盈利增长机会，即产业生命周期尚未进入成熟及衰退期，或者通过发现新用户，开辟新用途，增加产品使用量及扩大促销力度等手段有扩大市场的机会，有可能提高市场占有量，就没有必要急于追求实行多元化。

相反，如果企业所在行业成长潜力不大，企业在本行业的地位相当稳固，已积累充足的内部资源，那么此时就应考虑多元化问题，以寻找新的业务增长点，决定企业未来发展方向。

3、企业已培养了自己的核心竞争能力。

纵观多元化经营较为成功的企业，如美国的通用公司、中国的海尔集团，它们都是在自己有了稳定的核心竞争力后，才开始实施多元化战略，而且多元化战略都是围绕具有核心竞争能力的主业或者统一的市场来进行的。

而巨人集团、太阳神集团则是败走麦成或者昙花一现。

关键就是自己还没有站稳脚跟时，即没有建立起在该行业的核心竞争力，就盲目跟风，实施多元化化战略。

因此，企业的多元化经营，一定要有核心竞争能力。

这应该是企业能否进行多元化经营的重要条件。

如何评价企业是否有核心竞争能力，主要看三个方面：

一是有核心的技术；

二是有核心的管理能力；

三是有核心价值。

只要一个企业或者企业集团有了这三个方面的能力，就证明已经在该行业具有了自己的核心竞争能力，这就为企业实施多元化战略提供了战略基穿

4、企业的财务结构稳健，财务状况较好，具备了实施多元化战略所必须的剩余资产。

企业进行多元化经营战略是需要资金的。

如果一个企业连现有的产业，资金都捉襟见肘，经常陷入财务危机，遑论多元化经营战略。

也就是说，企业只有具备多余的资金，而且这些资金在目前的产业、产品结构中无法充分利用，才可以考虑多元化经营。

这要把握几点：

一是企业的资产负债率较低。

一个负债累累或者负债率较高的企业，进行多元化经营的风险比较高。

二是企业剩余资源比较多，资源不能得到最有效的利用。

在现有的产业和产品组合中，有相当一部分资源的利用较低或者根本找不到利用的途径。

三是企业资产的流动比率高。

企业流动比较较高就说明了企业可以用来投资的资产较多。

如果一个企业的不动产站了较大的比重（流动比率低），即使资产负债率较低，因为这些不动产不适合进行投资，所以流动比率较低的企业也无法进行多元化经营，除非进行资产置换，以提高流动比率。

四是现有产业和产品组合的现金流比较多，或者说利润比较稳定。

有这一条件就使企业具有了承担多元化经营失败风险的能力。

五是有较稳定的资金筹措来源，多元化经营是一个需要大量资金的战略选择，光靠自有资金是无法满足需要的。

因此企业还必须具有较稳定的资金来源，否则一旦多元化后，资金接济不上就会陷入财务危机。

5、企业领导人有驾驭多元化经营战略实施过程的能力。

多元化经营对企业领导的要求非常高，只有具有一定水平的企业家才能胜任。

具体来说，只有具有以下条件的企业家才有可能带领企业取得多元化经营战略的胜利。

一是企业领导驾驭现有的主导产业游刃有余。

如果一个企业的领导对现有的主导产业都忙得焦头乱额，根本不可能有精力和时间来对新进入产业进行决策、控制和管理。

二是企业领导有适应新产业的能力。

有些企业家对某些行业比较熟悉，容易学习，可以较快的进入新行业，但是有些企业家对某些行业不熟悉，进入角色的速度也不会太快。

对于前者就表明，企业家具有实施多元化战略的能