利润中心运作和实务规划Word文档格式.docx

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过去有些纺织厂因为经营的环境越来越困难，于是就结束了一部分的工程，把多余的厂房占地，用来建造楼房进行出售，并由此进入了房地产行业。

纺织品和房地产是完全不同的两个行业，在经营层面上有着很多的不同之处。

俗话说“亲兄弟，明算帐”，企业一定要了解这两个完全不同的业务利润各为多少，所以企业需要把这两项业务分为两个事业部来经营。

并进行独立核算，这样就可以通过对各事业部的业绩成果考察各事业部的经营绩效。

企业国际化

促使企业实施利润中心的第二个因素就是企业国际化。

近年来国内的企业不断发展壮大，出现了很多优秀的、实力雄厚的标杆企业，如海尔、联想等。

这些优秀的企业都先后到海外去发展。

很多企业在选择海外发展的时候都是采用母公司对外投资在海外成立子公司的模式。

所以从整个企业的经营来讲，海外的任何一个子公司事实上又是一个利润中心。

因为海外的经营环境变化多端，如果企业发现在某一个国家或是某一个地区的子公司在利润中心的核算中经营绩效不佳，母公司可能就会撤销该子公司，或者把原来的业务转到另外一个国家或地区去经营。

所以子公司也是构成利润中心的一种形态。

市场区隔化

实施利润中心的第三个因素是市场区隔化。

关于全世界最早实施利润中心的企业有两种说法，一种认为是美国杜邦公司，另一种认为是美国通用汽车。

两家企业推行利润中心的时间非常相近，但不管是哪家企业最先实施的利润中心模式，这种模式都在企业中起到了很重要的作用。

通用汽车简称G.M.，公司旗下的产品种类繁多，在公司的汽车事业群里，就有五种不同的产品线，如图1-1所示：

图1-1通用汽车事业群示意图

第一个是雪佛兰，第二个是庞蒂克，第三个是奥兹莫比尔，下面两个分别是别克和卡迪拉克。

虽然公司经营的都是汽车，却把它分为五个产品线。

雪佛兰主要销售给低收入的蓝领阶级；

庞蒂克主要销售给中等收入的客户；

卡迪拉克则是面向高等收入的客户。

产品线不同，销售对象不同，企业要了解哪种车盈利能力强，就要把汽车业务分成五个不同的事业部经营，对于业绩表现出色的事业部就应不断加大投资力度；

对于业绩表现欠佳的事业部则不断减小规模，甚至结束运营，这样也会促进每一个事业部尽力把事业部的工作做好。

所以市场区隔化就是指企业生产的是相关性的产品，产品之间既有明显的区别，又存在某种程度上的关联。

客户有可能在计划购买某款汽车的时候，却被比较高级的另一款车吸引，于是超过预算进行购买。

销售连锁化

在日常生活中，人们与连锁店的接触很多，特别是华联、家乐福、沃尔玛等这些大型连锁超市。

与人们生活息息相关的银行也都具有多家分行或银行网点，从而让人们很方便地办理业务。

还有很多规模很大的企业在全国各地都设有分公司。

这时从总公司、总店，或者总行的角度来看，如果这些分店、分行、分公司是独立运营的，它们就是利润中心。

人们经常会看到有些连锁店在某个地方结束了经营，这说明它可能产生了亏损，而且未来没有改善的可能，所以总公司结束了这家店的运营；

另一方面总公司也可能在其他比较好的地点另起炉灶，重新建立销售分店。

所以销售的连锁化也是实施利润中心的一个背景。

2.管理

企业推行利润中心的第二个因素是管理。

企业经营的好坏，关键是看企业内部管理是否科学合理，能否适应企业的经营发展。

企业推行利润中心在管理面上涉及到两个因素：

权责明确化

利润中心就是大公司里独立运行的小公司，关于利润中心的另外一种说法是内部创业。

很多人在一个公司或行业工作久了之后都希望拥有自己的事业，于是选择从公司辞职到外面创业，可是这样在某些程度上会与原来的公司产生竞争和冲突。

所以如果公司规模足够大，就可以把其分成几个小公司，这里的小公司就是我们所说的事业部，或者叫做利润中心。

每个小公司都能够独立的运营，而且能够独立的计算盈亏，即每个小公司都有自己的损益表。

这样就把每个利润中心的权责明确了，公司也可以明确这些小公司的盈利能力。

企业在没有实施利润中心以前，大多都是职能式或功能式的组织，在这种组织形态下，全公司只有一张损益表，所以某些员工努力一点，其他人偷懒一点，从财务报表里面很难表现得出来。

但是如果属于某事业部的员工，特别是从事业务工作的员工多努力一些，该事业部的业绩就能产生明显的提升，员工的努力就可以从数字上体现出来，这样就具有立竿见影的效果。

所以在整个事业部的经营中权责明确，事业部的表现都体现在其独立计算的损益表中。

而功能性组织通常是吃大锅饭，较难分清经营中的权责。

奖惩合理化

员工的收入包括工资和奖金，员工的绩效优秀，得到的报酬就多。

利润中心就是把员工努力的结果用一张损益表体现出来，从而明确是盈利还是亏损。

在利润中心的绩效中，利润当然是最重要的一个指标，但是企业管理强调多重指标考核，而不是单一指标，企业可以根据利润中心的多重指标计算结果。

指标的达成率越高，其绩效评分就越高，从而根据员工获得的利润进行奖金分配，这样就符合奖罚合理化。

所以实施利润中心既有经营上的背景，也有管理上的需要，这也是越来越多的企业热衷于推行利润中心的原因。

功能性组织的优点

功能性组织（functionalorganization）通常是指公司按照企业功能（businessfunction），包括生产、销售、人事、研究发展、财务等来建立的部门（department）。

企业功能是指企业成立后必须从事的一些基本活动，如生产活动，尤其是制造业要进行产品的生产，必须投入原料、工人、费用等。

企业把性质相同的活动放在一起，从而建立不同的职能部门。

与生产相关的活动包括原料采购、加工制造以及仓储，制造业首先需要采购原料，之后要进行加工制造，最后生产出的成品可能还要进行仓储。

企业将采购、制造、仓储这些相关的活动放在一起，即成立了生产部，这就是常见的一种功能性组织。

许多企业在一开始都倾向于采用职能性的组织方式，说明这种组织形式具有一定的优点。

如图1-2是一家人造纤维制造公司组织图，公司设有行政、业务、生产三大部门，除此以外，每个部门下又分出了更细的单位。

图1-2人造纤维制造公司组织图

总之，生产部门产生成本，业务部门产生销售收入，其他的单位，特别像行政、稽核、研发、企划产生的是费用。

将业务部的销售收入减去生产部的制造成本，再减去其他部门的费用就得到利润，所以功能性组织的损益情况，即公司经营是否盈利，只有总经理这个层面才能够看出。

下设的部门都独自管理，有的只有收入，有的只产生费用，全公司只有一张损益表。

所以判断一个企业是职能性的组织还是事业部的组织其实很简单，只要看公司有几张损益表，如果公司只有一张损益表，该企业就应该属于功能性组织。

1．功能性组织的优点

部门主管的工作相当专业化，效率很高

功能性组织的第一个优点就是部门主管的工作相当专业化，因此效率很高。

例如一些主管一毕业就进入业务部门工作，甚至一生都以业务工作为主，所以他对如何争取客户、如何获得订单、如何做好售后服务这些专业业务都很精通，熟能生巧，工作品质自然会比较高。

人员学识相近，容易沟通和训练

第二个优点就是人员学识相近，容易沟通和训练。

特别在会计部门工作的同仁，一般都在学校学过会计，最起码学过商业方面的课程，所以彼此沟通起来就很容易。

在从事会计工作的时候，对相关的专业知识都很了解。

如果没有学习过会计知识，在开展工作的时候就无法与别人沟通。

所以在同一个部门里，如果员工的知识结构比较相近，沟通、训练等都会很方便。

各部门的分工明确，不会重复浪费

功能性组织把业务性质相同的活动放在一起组成一个部门，理所当然就不会出现第二个性质相同的部门。

所以业务部门专门从事业务工作，财务部门专门从事会计工作，部门之间的分工泾渭分明，责任也很明确。

高阶主管易于严密控制各部门

因为功能性组织的每个功能部门都是各自为政，所以在企业的运营里，产、供、销几方难免会有冲突。

生产部门希望生产的产品总类少一点，每一个种类的产量要大一点，也就是样少、量多；

业务部门为了满足客户的特定需求，与生产部门的希望恰好相反，希望样多、量少，所以就会产生很多的产销冲突。

有些公司为了解决产销之间的矛盾，会每个月召开产销协调会，由总经理出面进行协调，使产销双方能够建立起共识。

同样，人事和财务部门也会产生冲突。

人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一点，这样员工的流动性就会小一些，人事工作就比较容易做，否则人事部就要经常为员工流失而苦恼，要到处找替补填补工作岗位的空缺。

但是薪水水平的提高会使企业增加固定费用，财务部在计算成本的时候可能就会对人事部的高薪水产生不同意见。

要解决部门之间的冲突，可以让总经理进行协调，高一层的主管比较容易介入各部门的管理，甚至影响各部门的工作。

第二讲 

利润中心实务运作概述（中）

功能性组织的缺点

了解功能性组织的优点之后，我们也要了解这种组织的缺点。

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最高主管负荷过重

全公司的经营责任都落在最高主管一个人的身上，将使其工作负荷过重。

上面提到的产销部门之间的冲突，人事部和财务部门的冲突，以及很多其他的冲突，都要由总经理进行协调和最终裁决，这就造成很多企业的经营者经常忙于当前部门间的“救火”工作，而对企业未来的发展疏于考虑。

对特定的产品、顾客或市场无法给予关照

如果企业只生产一种产品，或是只服务一群固定的客户，产品只销售到一个特定的市场，企业当然应该把全部精力都放在该业务上。

但实际上，企业为了求生存、求发展，会发展许多相关性的产品，甚至发展非相关性的产品。

随着业务的范围越来越广，产品、顾客和市场的差异性越来越大，而功能性组织只有一套制度，应对差异很大的业务会碰到很多问题。

【案例】

某传统企业经营瓷砖的业务，后来随着经营环境的改变，企业经营越来越艰难。

而这时电子行业刚刚在国内兴起，于是该企业开始进入电子业。

但传统行业的人员工资水平较低，人员好找，而新型行业的人才对薪水要求比较高，人才也很稀缺，所以从传统行业向新型行业转型时，企业在薪水问题上就遇到了很多困难。

所以企业如果实行功能性组织，一旦产品或市场的差异性很大，就会在管理上碰到很多困难。

只能培养专才，不能造就通才

在功能性组织里，有些人员对业务非常精通，如财务部的会计对公司财务账目问题十分清楚熟练，可是一涉及到其他部门的工作就一问三不知。

随着企业未来的业务不断扩大，必须要实施事业部的时候，企业就会面临人才需求的瓶颈，因为事业部需要的是通才，而不仅是专才。

本位主义，门户之见根深蒂固

企业按照工作性质设置各个功能部门，各部门只懂自己部门内的工作。

某电脑公司的业务部门要出货，在日常作业里面，业务要出货，通常要开具出货单或者销货单。

但是在出货的时候业务员所属主管部门的业务经理不在，按照公司的规定就不能出货。

但是从事业务工作的人都知道，能够争取到订单不容易，特别是在IT行业应尽快回应客户，否则订单就有可能被取消。

所以货物管理处的人员当机立断，决定先出货，单子等业务经理回来再补签名。

没有想到等业务经理回来之后，告知出货人员自己根本就没有打算将产品销售给这个客户，还责怪货物管理处的部门人员越俎代庖，私下做决定出了这批货，最后使得大家不欢而散。

从此以后，货物管理部门对业务部门以及其他部门的工作再也不关心，只是自