高级会计实务第一章企业战略与财务战略讲义Word格式.docx

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　　1.企业战略管理的要素：

　　产品与市场、成长方向、竞争优势、协同效应

　　2.企业战略管理的体系：

　　公司战略、经营战略、职能战略

　　成长·

稳定·

收缩；

成本领先·

差异化·

集中化

　　3.企业战略管理的过程：

　　战略分析、战略选择、战略实施、战略控制

　　（四）企业愿景、使命和战略目标

　　确定战略目标的SMART原则P4

　　Specific具体

　　Measurable可计量

　　Attainable可行

　　Relevant相关

　　Timebounded定时

　　二、战略分析

（一）外部环境分析

　　1.宏观环境分析（PEST分析）

　　2.行业环境分析（五力模型）

　　3.经营环境分析（定位、对手、消费者、融资者、劳动力）P9

（二）内部环境分析P9

　　1.企业资源分析：

有形·

无形·

组织

　　2.企业能力分析

　　3.企业核心竞争力分析

　　对顾客有价值·

比对手有优势·

难以被模仿或复制

　　三、战略选择

（一）战略选择程序P11

　　1.战略的适宜性分析

　　2.战略筛选

　　3.战略的可行性分析

　　4.战略的可接受性分析

　　5.选择行动计划

（二）战略选择的类型P13

　　1.战略层级：

企业战略、经营战略、职能战略

　　2.战略的发展思路：

　　内部发展战略、并购战略、联合发展和战略联盟

　　四、战略实施

（一）战略实施模式P13

　　指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式、增长型模式

（二）战略实施的支持系统

　　组织支持系统、资源支持系统、管理支持系统

　　五、战略控制

（一）战略控制与管理控制P15

　　广义战略控制：

战略制定控制·

管理控制·

作业控制

（二）战略控制的模式P19

　　制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式、激励控制模式

　　控制特征P21：

规则·

过程·

目标·

利益

　　（三）管理控制的程序P16

　　五个步骤：

战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬。

　　02　企业战略

　　一、企业战略的内涵

　　二、企业战略的类型P23

（一）成长型战略：

密集型战略、一体化战略、多元化战略

　　市场渗透·

市场开发·

产品开发；

纵·

横；

相关·

混合

（二）稳定型战略：

无增战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略

　　（三）收缩型战略：

扭转战略、放弃战略

　　三、企业战略选择

（一）企业战略选择的影响因素P26

　　过去的战略、对风险的态度、环境应变性、文化与管理者风格、竞争者的行为与反应、战略目标实现的时限

（二）成长型战略选择

　　（三）稳定型战略选择

　　（四）收缩型战略选择

　　03　经营战略与职能战略

　　一、经营战略的内涵与类型P30-31

（一）成本领先战略

　　简化产品、改进设计、材料节约、人工费用降低、技术创新及自动化

（二）差异化战略

　　产品、服务、人事、形象

　　（三）集中化战略

　　内容：

产品集中、顾客集中、地区集中、低占有率集中

　　方法：

单纯集中化、成本集中化、差别集中化、业务集中化

　　二、经营战略选择P33-36

（一）经营战略选择的影响因素P33

　　市场竞争范围、企业竞争优势来源（低成本、独特性优势）

（二）成本领先战略选择

　　（三）差异化战略选择

　　（四）集中化战略选择

　　三、职能战略的内涵与类型

（一）职能战略的内涵

（二）职能战略的类型

　　研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略

　　四、业务组合管理模型P39-41

（一）波士顿矩阵

（二）SWOT模型

　　04　财务战略

　　一、财务战略的概述

（一）财务战略的内涵与特征

　　资本资源的合理配置与有效使用

（二）财务战略目标：

实现企业价值最大化

　　（三）财务战略的分类P43

　　1.按财务活动内容分

　　2.按资本筹措与使用特征分：

扩张型财务战略、稳健型财务战略、防御型财务战略

　　（三）财务战略的分类

　　2.按资本筹措与使用特征分P43-44

　　扩张型财务战略：

配合一体化和多元化战略

　　稳健型财务战略：

配合产品或市场开发和市场渗透战略

　　防御型财务战略：

配合收缩、剥离、清算等活动

　　企业战略与财务战略的匹配

　　（四）财务战略的选择

　　1.基于经济周期的财务战略选择P44-45

　　2.基于企业发展阶段的财务战略选择

　　二、投资战略

（一）投资战略的概述

（二）投资战略选择P48

　　1.直接投资战略选择

　　提高规模效益、技术进步效益、资源配置、盘活存量

　　2.间接投资战略选择

　　3.投资时机战略选择

　　4.投资期限战略选择

　　三、融资战略

（一）融资战略的概述

（二）融资战略选择

　　1.融资战略选择原则P52

　　2.融资战略的类型选择

（1）基于融资方式的战略选择

（2）基于资本结构优化的战略选择

　　（3）基于投资战略的融资战略选择

　　四、分配战略

（一）分配战略的概述

（二）股利分配战略选择

　　1.股利分配战略选择的影响因素：

法律因素、债务（合同）条款因素、股东类型因素、经济因素

　　2.股利分配战略类型选择的类型：

剩余股利战略、稳定或持续增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略、零股利战略

　　【案例1】

　　S公司是一汽大众在西南地区第一家主流品牌专营4S店。

一直以来，S公司希望成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店，S公司肩负着创造价值、助力经济的使命努力开拓创新。

2009年年初，S公司制定了未来10年的发展战略，10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

该店被评为成都最值得信赖的4S店之一，拥有很好的企业形象。

　　据国家工商总局统计，到2008年上半年，全国4S店已经达到7644家，同质化比较严重。

同一城市，同一品牌的汽车会出现2～3家的经销商，各经销商对消费者的争夺十分明显。

降价促销、购车赠送礼品、维修或代金券的现象非常普遍。

　　在汽车销售模式中，汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润，毛利率约为4%～5%。

一般而言，建设一家4S店的成本在1500万～2500万，产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还要向厂家交纳300万～500万元的保证金，对于专用设备的采购一般在900万～1200万元。

　　在渠道建设方面，销售商需要招募有经验的销售人员进行渠道渗透，也需要投入大量的广告促销宣传费（每月约为2万～5万元）。

汽车购买者分为个人消费者、政府和公司集体采购者两类。

个人消费者购买量小，购买频率低。

而政府和公司的集体采购，一般量比较大，会经过招投标或者以协商的形式进行。

　　汽车作为一种交通工具，其替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车。

随着全球绿色环保运动的兴起以及石油价格的日益高企，城市交通状况、居住环境的恶化，越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式。

　　要求：

（1）分析S公司的愿景、使命与战略目标。

（2）利用波特的“五力模型”对S公司所处的行业环境进行分析。

『正确答案』

（1）愿景是企业所希望、向往、愿意看到的前景。

　　S公司的愿景是：

成为最具有盈利能力，最优秀、最受欢迎的4S店。

　　S公司的使命是：

创造价值、助力经济。

　　S公司的战略目标是：

未来10年间每年销售额保持5%的速度增长，利润率保持25%。

（2）①企业与供应商的议价能力分析：

汽车的销售价格主要由供应商确定，销售商销售整车只能通过供应商的销售返利获取微额利润；

产品采购时一般要求提前付款，不允许赊销，还需要交纳保证金。

供应商的议价能力比较高。

　　②企业与客户的议价能力分析：

个人消费者的购买量小，购买频率低，议价能力比较弱。

政府和公司的集体采购，一般会经过招投标或者以协商的形式进行，它们的议价能力比较强。

　　③新加入企业竞争威胁分析：

汽车销售业的前期投资比较大，总体而言，汽车销售4S店启动资金在2000万元左右，对于进入者的资金实力要求很高，进入壁垒比较明显。

　　④替代产品或服务威胁分析：

汽车的替代产品主要有摩托车、电动车和自行车。

但由于许多地区已经禁止在市区内驾驶摩托车，因此在市区内摩托车不构成汽车消费的替代品；

随着越来越多的消费者选择乘坐公共交通和环保出行方式，公共交通和环保交通工具将有可能成为汽车消费的最主要替代品。

　　⑤现有企业间竞争程度分析：

目前国内汽车销售行业的竞争比较激烈，同质化比较严重，同业竞争程度较高。

　　【案例2】

　　华瑞集团有限责任公司（以下简称“华瑞集团”）为国有控股公司，下辖宏远科技股份有限公司等数十家子公司及中科电子研究中心等多个研发单位。

2006年，经证监会发审委审批，宏远科技股份有限公司（以下简称“宏远公司”）在上交所上市成功。

　　华瑞集团多年来一直以家用电子产品为发展方向，主要产品涉及彩电、冰箱、空调、微波炉等家电产业，并以此为依托，陆续开发了笔记本电脑、掌上电脑、数码相机等多个项目。

但由于家电行业及电子产品的竞争激烈，且缺乏专有的分销渠道，利润在不断的下降。

为此，华瑞集团及时调整战略，开始积极向海外市场寻求发展，并向不同行业进军，以期实现可持续发展的战略目标。

　　2010年，华瑞集团筹巨资收购了德国第一大家电零售商莱斯特有限公司。

莱斯特有限公司拥有德国最大的分销网络，并且在东欧地区的分销网络也是独占鳌头，并购之后，华瑞利用莱斯特的销售网络，积极开拓德国以及东欧的市场。

　　2010年，华瑞集团投入巨资进行3D视频产品的研发工作，力求率先实现将3D技术在数字电视、掌上视频产品、数码摄像机、数码相机的应用。

由于起步较晚，且国内相关的技术人才比较稀缺，华瑞集团在这次竞争中暂时并未取得领先的地位。

然而华瑞集团的管理层信心坚定，坚持加大研发的投入力度，力求成为新技术产品的领头羊。

　　2010年，华瑞集团的战略部提出，目前我国的广告增长速度在世界依然名列前茅，但是在欧美非常流行的楼宇大屏幕广告却比较少，其原因固然有观念的阻碍，但更主要的原因在于LED电子大屏幕技术的相对落后，或者产品质量缺乏必要的保证，或者产品价格过高，使得各写字楼不愿意引入LED电子大屏幕来做户外广告。

　　而华瑞集团管理层认为，这是一个可供发展的好机会