创维集团的培训方法Word文件下载.doc
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一个都不能少。
“每个人都会在自己的专业领域之外有所想法”,这是该公司的组织效率总监BethGunderson认定的“常识”。
既然分工只能限制职责与沟通,并不会限制灵感,为什么不让员工跳出专业、换位思考?
一方面,不同部门的员工参与同一主题培训,可以在沟通中触发灵感。
通用磨坊公司组织的营销培训,不仅针对销售团队,还有人力资源等其他“无关”部门,甚至包括外包广告公司。
Gunderson接受美国《培训》杂志采访时说,很快他们就看到了好处,“比如一个来自人力资源部门的员工,会抛出一个极具启发性的问题,可能就是因为她没做过营销。
然后你会看到销售部门员工的表情,‘不会吧,这个问题我以前从来没想过。
’”
另一方面,这种换位培训还可以培养员工的全局意识。
创维集团的新员工培训有这样一个环节,让研发新人去家电卖场实地培训,又让销售新人去工厂接受培训。
两周的“换位”,让所有受训者今后不会轻易的抱怨其他部门,而且明确了自己的工作对企业整体运营意味着什么。
对此,通用磨坊的培训组织者深有同感:
以前常听到非营销部门员工说,“那些营销部门的!
他们到底怎么想的?
”但是,一旦这些员工经历了换位培训,并身处其中,就会开始理解其他部门的运作。
总之,“选谁去”不必局限于培训主题。
跨部门、跨层级的员工培训,让受训者不仅获得技术层面的提升,还有助于企业文化的凝聚与刷新。
在通用磨坊2001年收购品食乐公司(Pillsbury)之后,这种“一个都不能少”的内部培训,迅速让两公司员工统一到重塑品牌核心竞争力的新文化。
最后一步:
如何跟进?
“行百里者半九十。
”对多数企业而言,第一步只有做得好不好的问题,而最后一步就是想不想得到的问题,即培训的后续跟进。
无论一个培训项目的成果多大、时间多长,它的效果曲线都会随间隔时间边际递减。
而这条曲线背后,是高昂的资金与时间成本。
那么,如何让有限的培训预算发挥长效,让曲线下滑得更平缓?
作为好培训的最后一步,后续措施也是将培训成果转化为工作成果的最后一步。
通用磨坊一项名为“品牌冠军”的营销培训值得学习。
该项目为期四天半,实际效果却已超越培训结束不久的“蜜月期”,并融合为企业文化的一部分。
很大程度上,培训组织者的两大后续措施发挥了实效。
一是每月基于电子邮件的案例学习。
在课堂上集中培训的四天半之后,与该培训同一主题的学习仍在每月电邮中继续。
这种学习每次集中于一个新鲜生动的品牌营销案例,从中总结出最关键的经验教训,并引导员工思考自己的本职工作可以由此获得何种启发。
二是每月第一个星期三的专题演讲。
这种就叫“第一个星期三”的演讲,同样紧扣此前培训的主题。
最新的演讲人包括知名市场研究机构的专家,还有ReneeMauborgne,《蓝海战略》的作者之一。
他们以最新观念结合最新实践,从第三方视角启发员工。
这两种后续措施形式不同,但出发点和落脚点是相同的。
即从培训主题出发,落脚到企业与员工的实际问题。
例如,后续学习中提到了一个品牌拓展案例:
宜家在家具店里卖瑞典肉丸。
培训组织者认为,通用磨坊也能借鉴。
按这种思路,该公司的Cheerios不应该只是一个谷物早餐品牌。
因为它也是许多美国人从小用手拿起来吃的第一种食品,所以,这个品牌可以延伸到更广阔的传统健康食品市场,目标消费者包括从儿童到百岁老人的广泛人群。
此外,无论自学或演讲,重要的是科学规划后续措施。
作为培训的最后一步,后续措施仍需提前考虑。
每个培训项目在需求分析与课程设计之初,就应明确后续措施的时间、内容和形式,并融入到员工长期的日常工作。
在中国寿险业,营销队伍流失率惊人。
有专家指出,其中一个关键原因就是集中培训的效果有限。
入职培训时传递的技能、激发的士气,很快在一线员工的市场拼杀中消耗殆尽。
对培训效果的跟踪反馈、及时辅导,是寿险及其他行业培训都需注意的。
而通用磨坊的后续措施少而精,并已常规化、制度化,正是企业优化培训的典范。
当然,除了通用磨坊的“电邮案例”、“第一个星期三”,还有多种灵活的培训后续措施。
如国内某咨询公司在MSN群上开设“读书俱乐部”,员工们会分小组定期就某一本专业书籍展开讨论,进一步深化集中培训中的收获。
另外还可组织案例评选,在某一主题的培训之后,让员工们就此收集并分析其他企业的案例,并从中得出本企业的可借鉴之处。
种种多样的培训后续措施,让培训成果不再整存整取、而是零存零取。
培训如同知识,不可能是静态、一次性的。
上述两步,将推动企业完成知识管理的“生成、沉淀、共享、应用、更新”的良性循环;
同时有助于员工增进沟通、持续学习,并将有效预防常见的培训“病”:
培训时热血沸腾,工作中还是走老路。
因此,即使预算不增,员工培训仍有潜力可挖。
企业的经营运作不仅仅是为了眼前的利益,而是期望能够做大做强,可以走出中国,屹立于世界商业强手之林。
而柯林斯谈到的后两条正印证了目前中国企业的困局:
大多数改革开放之后迅速发展起来的企业,最长的也不过二十年的历史,还处于第一代领导者的时代。
如何在一个强人型领导带领下取得更大的发展,如何在向第二代领导者过渡阶段再续辉煌,是此刻需要面对的问题。
创维正是众多有雄心的企业中的一个,这意味着企业要不断地成长,不仅是速度,还要有质量。
一个经营多年并成效良好的企业,在发展更大规模时往往要进入新的领域、拓展新的业务,这就意味着走上集团化经营之路,形成集团公司。
集团型企业的发展需要众多要素的组合,其中一个关键支持点就是商业领导者,他们要选定一项业务(SBU),选择方向,确定战略,规划行动,控制运营,并对最终绩效负责。
换句话说,有了好的商业领导者,集团公司的业务成长才具备了先决性的基础,企业才能形成可持续发展的局面。
那么,商业领导者需要怎样的能力?
这种能力如何发现和发展?
企业大学在其中贡献什么?
怎样做才能使培训对商业领导者的成长更有帮助?
开办创维学院培养人才
成功,对不同的人有不同的含义。
在创维,所谓人才,不是简单地以岗位来区分,不是所有居于管理岗位的就是人才。
正如人们买鞋子,品牌、价格、款式、材质这些因素都会考虑,即使外形再好看,甚至是世界名牌,也不一定合你的脚,尺码要对得上才好。
在创维,这个“尺码”就是对人才的一元化评价标准:
即业绩,对商业领导者尤其如此。
创维人力资源的基本价值观是:
第一,人才不以岗位区分;
第二,人才的一元化评价标准:
以业绩说话;
第三,基于战略目标的组织发展与用人所长;
第四,呕心沥血培养员工走向成功之路;
第五,敬业、竞争、诚信,与公司长远共赢。
商业领导者要取得成功有三个方面不可或缺:
业务能力、经营能力和领导能力。
业务领域的能力表现为熟知行业知识和情况,在行业内有深厚的资源积累,洞悉行业未来趋势。
经营能力是说对商业规律有深刻的体验和理解,对商业机会和风险高度敏感,可以良好地运营完整的独立业务,用有限的资源占用创造超过通常水平的收益。
领导力则表现为在变化的环境中把事情依然做好,把同一件事情不断做得更好,把不同的事情做到期望的好。
为此,创维集团创办了创维学院,期望能通过培训和发展不断强化创维商业领导人的DNA,通过他们的成长推动各项业务的发展。
因此,创维学院的宗旨是:
创建一个创维经理人学习、思考、沉淀的环境,达到经理人领导力、核心业务能力水平提升的目标,使创维学院成为推动创维集团持续创新和发展的加速器。
在服务集团的二次创业,实现垂直产业的整合的目标下,创维学院就好比一个精英人才的锻造工厂,为集团公司产出最具竞争力的“企业家群体和管理者团队”。
重点人才发展计划经营环境快速多变、各行业竞争愈加激烈、内部资源有限是每一家集团公司追求更高目标实现的障碍。
为了实现良好的运营质量和高效的公司业绩,保持创维持续稳定快速的发展,在创维“大集团、小公司”的业务架构下,各业务单元的经营团队和领导者的作用愈发显得举足轻重,他们的能力发展无疑成为企业发展过程中关注的重点。
于是,发展、成就创维的企业家群体和管理者团队,成为创维二次创业成功与否的战略支撑点。
基于此,创维集团在内部制定并实施了“重点人才发展计划”。
这一计划通过创维领导者的言传身教,同时引入集团外部的经典课程,在集团公司各产业经营团队分享成功的方法、经验和心得,帮助集团选定的重点人才迅速提高其领导才能和经营才能,以这两个方面支撑其经营业绩,贡献于集团二次创业的目标,并在此过程中提升自己。
重点人才发展计划的关键点在于集团最高层参与、有效的方式和良好的内容安排。
在领导力领域,关注建设组织领导力,发掘组织本身所蕴含的力量源泉,创建一个符合集团文化理念的领导流程和步骤,研讨、掌握有效的领导技巧。
期望通过一致的领导行为创建集团一致的内部环境;
在经营能力领域,注重从起点就把业务做正确,通过规划流程、方法、工具的不断推广,让各产业的领导者及其团队学会“先瞄准,再射击”。
在有效规划的基础上,对业务完整的经营过程有全面的理解,并学会控制方法,最终完成一盘“生意”的整体操作。
为此,开发了《领导力实践》系列课程和《业务规划与运营》系列课程。
针对重点人才,创维学院开发了四种培养方式:
第一种方式是研讨交流。
学院利用本身的资源优势,在集团内部成立了“创维经理人俱乐部”。
这个俱乐部的成员由每期参加学院培训的团队领导者、公司高管和职业经理人组成。
俱乐部每年都会定期开展一些主题活动,通过经理人俱乐部活动这一形式载体,学员们将主要针对业务流程中的关键技能进行主题研讨,通过研讨交流更深入地学习和掌握关键技能知识,并在此过程中提升自己的业务开展能力和团队经营能力。
第二种方式是标杆学习。
它的核心是就一个主题,通过经理人俱乐部举办的活动,学员们走出去向最佳企业进行学习。
通过标杆学习,这些关键人才开拓了新视野,发现了新目标,重新思考并改进自身的领导方式和经营管理。
第三种方式是学院授课。
按一定标准选取一部分关键人才,给予研究课题、研究经费,参与者可以组成研究小组或者自行完成课题研究,然后回到创维学院进行授课。
一般而言,一个人对知识有了全面深入地了解和掌握,他才有可能教会别人。
通过这一授课计划不仅推动参与者提高了自身的水平,同时也帮助了他人;
第四种方式是高管面授。
学院会邀请集团总裁、副总裁、财务总监、人力资源总监等高层领导亲自授课,重点讲授领导力及商业运营能力两方面的内容。
自行开发培训课
企业做培训只是经营活动中的一个过程,企业的最终目的只有一个,就是实现公司盈利的最大化。
因此,任何企业中的培训都不应该为培训而培训。
创维学院正是围绕这个最终目的来构建自身的培训体系。
创维学院的培训课程大都是学院自行研究开发。
在明确了培训的目标需求后,通过一套清晰的课程研发流程和明确细致的分工体系来协助运作。
在此过程中,邀请到最高层管理者加入开发小组讨论中,为课题研发带来极有价值的建议和内容。
以创维集团“重点人才发展计划”为例,一个财政年度计划安排6期,每期25人,其中集中面授24课时。
这些课程帮助参加者迅速补充财务、运营的知识,学习领导与经营的方法和技巧,加快了管理能力和经营能力的提升。
至今,创维学院已经开发出的十几门培训课程,聚焦在领导力和经营能力提升两个领域,反应和效果都不错。
在完成核心课程
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