分布式仓储(一)Word格式.doc
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过去十多年来,互联网及应用软件技术的飞速发展与日益成熟,使得商业活动的三要素“信息流(订单Order)、资金流(支付Payment)、实物流(交付Delivery)”中的前两者已变得前所未有地容易与简单,从这个角度来看,马云当初的设想很大程度上可以说已经实现,而相比之下,唯有脱胎于上世纪中叶的传统“邮购”方式的“电商物流”,正日益成为电商发展的最大瓶颈与难题。
“电商的难点是物流,物流是电商的核心竞争力,是决定电商生死存亡的关键”,这句话似乎已经成为今日电商业界的广泛共识,电商的物流之争是继电商价格大战之后的又一个更为艰巨、更为长期的主战场。
当亚马逊在全球布局物流中心,要将商品存储离消费者更近;
当京东自建物流,布局全国,将触角延伸至三、四线城市;
当马云宣布菜鸟网络,投入高达千亿元之巨,誓言全国任何一个地方网购,24小时使命必达、送货到家的时候,所有已经开展电商销售或跃跃欲试、正想加入的广大品牌商、制造商们,乃至各种各样的所谓“自营电商、垂直电商、平台电商们”,都可能不禁要暗暗问自己“电商物流,我该如何应对?
”
一、电商物流的症结所在
伴随着过去若干年中国B2C电商飞速发展的是以“四通一达”为代表的“快递业”的野蛮成长与快速普及,同样是在短短十多年间,由一群浙江桐庐帮农民兄弟所开创的“快递事业”,就走过了西方发达国家近百年的发展历程,并开始广泛而深刻地影响着我们的日常生活。
然而,当他们在收获成功喜悦的同时,却也在背负着各种矛盾的重压、各种有理没理的非难与指责。
据统计,有关消费者网购的所有投诉当中,超过70%是与物流有关,包裹的破损、丢失,投递的延迟与服务态度不佳,是投诉的主要内容。
物流已成为消费者网购体验的最大障碍,也是令一众电商们头疼不已,却苦于找不到有效解决办法的老大难问题。
据此,有人便想当然地认为:
中国快递行业的管理素质差、整体发展水平低下,与国外快递业巨头UPS、Fedex相比差距巨大;
中国电子商务增速迅猛,而中国的快递行业已经严重滞后,无法跟上电子商务发展的步伐,是导致电商物流问题的原因所在。
对于以上说法,笔者极不认同,相反,基于本人对物流行业的经验与研究,得出的结论是:
今日电商物流的症结所在,主要并非是“四通一达”们做得不够好,而是脱胎于传统“邮购”方式的电商物流模式本身就是有问题的,从经济规律角度来看是不合理的。
而快递行业本身的特定属性决定了其现在、将来都不可能是解决电商物流问题的“钥匙”,解决电商物流问题的关键不在快递公司,而在于“电商们”自身,在于电商们自身如何提高对快递(Express)、对物流(Logistics)、对供应链管理(SCM)的理解与认知水平,并最终寻找出一套适合自己的电商物流解决方案。
之所以得出以上结论,是因为传统的商品“多层渠道分销”模式与电商“网上直销”模式相比,虽然在信息流(订单获取)、资金流(支付结算)方面处于劣势,但在“物流通路”方面却更具有某种天然的合理性。
在传统的商业模式之下,商品是以一定“批量”的“仓到仓”形式从企业到分销商再到零售商,实物在空间与地域上的逐级转移,先于消费者的购买行为;
而在电子商务的模式之下,商品却通常是以“单件”的形式,借助“快递”从企业(卖家)经过多个环节的“集散分拨”才最终到达到消费者(买家)手中,实物在空间与地域上的转移,后于消费者的购买行为。
两种商品“物流通路”模式相比较,前者是“化零为整、批量走货、仓到仓、以空间换时间”,后者是“化整为零、单件走货、仓到个人、以时间换空间”,稍有物流行业经验者都会明白“单票货量的大小对于承运业务实际操作成本与效率的决定性影响”,前者在平均承运成本降低、服务质量控制方面均会大大地优于后者。
此外,即使不考虑长距离的单件包裹远程快递所固有的“成本高、时效慢”问题,快递行业“多环节集散分拨”的作业模式自身,对于快递过程中因野蛮分拣而导致的商品损坏、包裹破损、甚至被偷被盗等等问题也是防不胜防。
这个问题并非简单强调一句“快递公司加强内部管理与监控”就能轻易得到解决的。
道理很简单:
买家签收包裹时所发现的问题,最终送货的快递员很可能是无辜的。
而要向后追溯作业过程,从已经过的十多个很可能分属不同公司、不同地域、不同利益主体的收发、分拣作业环节、岗位、人员中找出肇事责任者,其成本与代价往往又是快递公司的不能承受之重。
有关现今电商物流模式(很多人将之称为“淘宝模式”)所存在的问题,腾讯电商CEO吴宵光在其两年前的一次内部讲话中也曾如是说:
“物流体系说难也难,说简单也简单,逻辑是很清楚的,就是商品如何集中,集中以后如何对网络进行运筹优化,提升体验降低成本的问题。
原有淘宝模式,从物流角度来看是无效的:
卖家辛辛苦苦从北京进一批货拉到深圳,然后北京买家一买,卖家又辛辛苦苦让‘四通一达’发回去。
未来电商信息化的理想是尽量让货不动,就近发给用户,让信息化提升整个供应链的效率。
物流是电商的核心竞争力,未来谁没有物流能力,谁就不要做电子商务。
如果一个电商的物流能力只是靠‘四通一达’,就是这个行业里水平最低的电商平台。
因此,无论是从成本、时效还是服务质量控制等角度考虑,理想的电商物流模式都应该是“卖家商品的分布式仓储(离买家最近)+同城或本地配送(减少递送环节)”。
而要真正能够在全国范围内(30个省会城市、300个地级城市、3000个县市)有效实施商品的分布式仓储(考虑商品分布、库存控制等等一系列复杂问题),考验的显然不是快递公司“四通一达”们的能力,而是“卖家”对于自身供应链布局的谋划、掌控与管理能力。
二、京东自建物流的奥秘
很多人都认为京东的成功是源于所谓“自建物流”,刘强东也在不同场合反复为其数万人的快递员队伍做宣传,说他们待遇如何比四通一达的快递员高、如何敬业、如何服务态度好,买家对京东的物流配送如何满意等等。
言下之意,似乎京东今日能获得买家认可而获得的成功,主要就是因为京东没有象淘宝平台或其它自营电商那样,普遍使用服务质量备受责难的“四通一达”的快递配送,以至于许多电商们也在思索要不要也象京东那样搞所谓“自建物流”,舆论也一度热衷于争论“电商到底是自建物流好,还是使用社会化物流好”。
笔者认为,有关“自建物流”的争论其实是个伪命题,如果听信刘强东公开宣传的那些东西就被他“忽悠”了。
实际上,京东所取得成功的本质与奥秘并不在于是否“自建”本身,而是在于刘强东很早就敏锐地认识到了大家所普遍采用的“邮购物流(或曰“淘宝物流”)”模式本身所存在的几乎无解的难题,借助于雄厚资本的强力推动,快人一步、人无我有,以长远来看或许未必合理,但短期来看能够迅速、有效的方式,不惜一切代价地勇敢践行了商品的“分布式仓储”这一关键要素,迅速在全国各地的若干个主要城市同时实现了“让商品离买家最近”的目标。
刘强东赌的就是:
只要商品存储得离买家足够近,什么时效、服务等问题统统都会自然而然地迎刃而解,买家的购物体验就一定会比淘宝好,辅之以京东的价格优势,消费者没有理由不会趋之若鹜,而一旦形成买家购物体验的良性循环,销售量上去了,前期巨额投入的风险便会迅速降低。
刘强东成功了,而更重要的是,京东借此迅速奠定了其“自营电商第一”的江湖地位,高高筑起了行业壁垒,后来者即便有心有样学样,面对互联网行业“只有第一,没有第二”的铁律,恐怕也只能望而止步。
作为京东投资人的今日资本徐新,曾经回忆刘强东当初决心赌一把时的情形:
那时公司也不是很大,5000万的销售,50个员工,拿了1000万美元投资就要大规模扩张,还要建仓储物流。
那时很亏钱,每建一个城市,要有车,养很多人。
当时每天20多单,什么时候能不亏钱呢?
要做到每天2000多单,从20单到2000单,有时要亏九个多月,有的城市要亏两年。
当从一个城市扩展到30个城市时,亏钱很多,投资人很不理解,但刘强东就很坚持,作为一个领袖,最关键就是洞察力,且能坚持去做,最终证明刘强东是对的。
而有关外界质疑京东物流成本高、一直亏钱的问题,刘强东在今年初接受央视访谈时倒是自有其说法:
京东平均每单的综合物流成本相比其它其实并不高,尽管为了保证服务质量,我们使用自己的配送队伍在末端配送方面成本相对较高(总成本占比京东是80%,第三方快递是40%),但我们在“干线运输”(仓到仓)方面相对于其它快递公司(城到城)的成本要低(京东占比仅20%,第三方快递占比60%),所以末端配送成本高一点也并非不能承受。
对物流行业有经验的人能明白,刘的这一说法并非在打诳语,这倒并非是京东的干线运输成本控制有多高明,而是两种不同物流作业模式本身的特性决定了后者远较前者为高。
因此,可以这么认为:
京东成功的关键并不是什么所谓的“自建物流”,而是“分布式仓储”这种其实说不上“全新”,但此前却少有人敢于全面尝试的电商物流模式的成功。
也正是因为基于全国大范围之内的分布式仓储,有了“商品离买家最近”这一物质基础,京东后来才有了推出什么“211限时达”的可能,有了喊出“一日四送、极速达”的底气,从而吸引到了更多买家的眼球。
关于这一点,刘强东自己也曾经有过类似的说法:
“我们为什么不用顺丰?
因为顺丰是纯配送公司,物流成本想降低,配送不是最重要的环节,仓储才是,就是你一定要把仓库建得离客户最近。
离客户越近,你配送的成本就越低。
顺丰强调服务好,强调快,但是它解决不了成本问题。
至于说在仓储物流之外京东自建的数万人的配送队伍,未来对于京东到底是祸是福,现在下结论恐怕为时尚早,但可以肯定的是,刘强东目前也意识到了京东在人员管理上所存在的某些难题:
京东的管理难度比别的互联网公司高,它是中国城乡二元对立的缩影——总部及区域总部1万人坐在写字楼里,吹空调,用电脑,学历大专以上;
4万多名仓储、配送、客服等环节一线员工,初高中学历为主,日晒雨淋。
他们的收入结构、接触的世界都不同。
三、阿里菜鸟网络的困惑
自2013年中,马云在深圳高调宣布“菜鸟网络”,联合多家金融机构以及快递公司,计划未来用5到8年时间,打造一张可以支持日均300亿零售额,能让全国任何一个地区做到24小时内送货必达的所谓“中国智能物流骨干网”以来,坊间关于“菜鸟”形形色色的议论就此起披伏,从未消停过。
有不明就里、似懂非懂,仅仅因为被马云的伟大梦想所激动、所鼓舞,而跟着摇旗呐喊的欢呼者;
有故作高深、自以为是,对阿里的菜鸟网络接下来将会如何做,煞有介事作条分缕析的分析者;
也有自作多情、不辞辛苦,对阿里的菜鸟网络到底应该如何做,言之凿凿、献计献策的建言者。
当然,更多的人或许是心中存疑,对菜鸟网络到底会是个什么东西,感到茫然无绪与困惑。
一片嘈杂之声中,更令事情变得扑朔迷离的是,马云在多个场合一再强调“菜鸟网络到底该如何做,我也不清楚”,“直到今天为止,智能物流网到底应该是什么产品、未来方向怎么样、模式怎么样,还处于争论不休的阶段。
”甚至于在一年之后的2014年中,当沈国军卸下菜鸟网络CEO之职,接受凤凰财经的专访时仍然坚持着同样的说法:
“(菜鸟)没
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